接下来，就是真正的硬仗，渠道落地和市场检验。
而渠道落地，则是硬仗中的硬仗。
这场仗的核心战场，并非直接面对消费者。
而是那个盘根错节、自成体系的庞然大物，可口可乐的特许装瓶厂网络。
在北美和欧洲，可口可乐公司本身更像是一个“品牌持有者”和“浓缩液供应商”。
真正将可口可乐饮料铺满每一个角落的，是那些深耕地方数十载、拥有独立王国般的特许装瓶厂。
这些装瓶厂与可口可乐总部的关系微妙而牢固。
他们通过长期合约，从亚特兰大总部购买神秘的“7x”浓缩液。
然后加水、加糖、碳酸化，灌装入瓶罐，再通过自己建立的、密如蛛网的分销体系，将产品送达至街角便利店、大型商超、加油站、餐馆乃至自动贩卖机。
数十年的经营，让这些装瓶厂在本地拥有无与伦比的渠道控制力、物流网络。
他们与本地零售商的关系根深蒂固，货架的黄金位置、冰柜的陈列数量、促销档期的安排，往往都由这些装瓶厂的渠道经理说了算。
甚至很多大型连锁商超的采购，都要看当地装瓶厂巨头的脸色，他们才是区域渠道的“土皇帝”。
对于可口可乐亚特兰大总部而言，这些装瓶厂是将其产品触达消费者的“触手”，是难以撼动的渠道基石。
总部推出的任何新产品、新政策，最终都需要依靠这些“触手”去执行。
如果装瓶厂阳奉阴违或消极怠工，即便是总部意志，也会在落地时大打折扣。
陈秉文很清楚，虽然与可口可乐达成了专利授权及渠道开放协议。
总部也下达了配合“脉动”铺货的指令，但这纸命令下放到各个桀骜不驯的装瓶厂时，能激起多少水花，完全是个未知数。
可口可乐特许装瓶厂赚的是辛苦钱（装配、物流、分销），毛利率长期徘徊在10-15%，远低于总部浓缩液50-60%的暴利。
他们必须精打细算每一分资源。
而且推广新品意味着挤占现有成熟产品的货架、冰柜、运力和销售精力，还需投入额外成本。
新品失败的风险和损失主要由装瓶厂承担。