他提出的三步走方案，其激进程度超出了所有人的预期。
将sku从587个直接砍到50个以内，这意味着要淘汰超过90%的产品线。
徐世文听到这个数字，忍不住倒吸一口凉气，忧心忡忡地开口：“陈生，这是不是太激进了？
一下子砍掉超过90%的产品线，渠道商会怎么想？
那些习惯了购买某些小众产品的老顾客会不会反弹？
很多产品虽然销量不高，但在特定区域、特定人群中，是有固定客群的啊。”
凌佩仪也补充道：“是的，陈生。
药妆部那些滞销的自有产品，虽然整体亏损，但其中一些是老一辈顾客认准了几十年的老牌子，突然下架可能会引起不满。”
陈秉文听完他们的顾虑，神色不变：“我知道会有阵痛。
但你们想过没有，维持现状的代价更大？”
他指着报表上的数据：“这587个sku中，有超过400个是年销售额不足50万港币的产品。
它们不仅不赚钱，还在不断消耗我们的管理资源和仓储成本。”
“我们要算大账，而不是小账。
保留这些产品，看似保住了部分销售额，但实际上是在拖累整个公司的运营效率。
把这些资源释放出来，集中投入到有潜力的核心产品上，产生的效益会远远超过损失的那点销售额。”
“至于老顾客的问题，”陈秉文转向凌佩仪，“可以采取过渡方案。
对确实有固定客群的产品，可以先保留最小库存，采用预售或者定期供应的模式。
同时加强客户沟通，引导他们转向我们的核心产品。”
他又看向徐世文：“渠道空缺不是问题。空出来的货架，正好可以引入我们的新品，比如即将推出的茶饮料系列。
我们要用更高毛利、更高周转的产品来填补空缺。”
周志远此时插话问道：“陈生，你刚才提到要拓展家庭桶装水市场和研发茶饮料。具体优先级如何？”