必须用ai进行故障诊断、用大数据进行发电预测、用云平台进行远程管理。”
徐平放下手，目光扫过全场。
“面对这三个趋势，我们现有的组织模式，有些跟不上了。”
他这句话说得很直接，也很坦诚。
“光伏业务目前隶属于数字能源bu，是bu下面的一个产品线。
它有研发团队、有销售团队、有交付团队，但每个团队都有自己的流程和考核。
研发关注技术指标，销售关注合同金额，交付关注项目进度......
这没有错，但在面对需要快速响应、高度定制、跨领域协同的‘解决方案’型客户时，这种割裂就会变成障碍。”
“一个简单的例子：
客户想要一套‘光伏+储能+智能运维’的整体方案，需要逆变器团队、储能团队、云平台团队一起出方案。
光内部协调会议就要开五六轮，方案出来要一个月。
而我们的竞争对手，有些已经组建了专门的‘光储解决方案’团队，三天就能出方案。”
会议室里安静下来。
在座的各位都是高级管理者，太清楚徐平描述的这种“大公司病”了。
部门墙、流程长、响应慢......这些问题在华兴这样规模的企业里或多或少都存在，平时可能不觉得，但在需要快速抢占市场窗口期的时候，就会成为致命的短板。
“所以，”徐平按动遥控器，画面切换到核心部分：“智能光伏军团”的构想图。
“我们提议，在华兴内部正式成立‘智能光伏军团’。”
激光笔的红点落在图表的中央。
“这个军团，将是一个独立的作战单元。
当然，初期暂时放在数字技术bu旗下，由陈默直管，以便快速复制‘数据中心能源军团’的成功经验。”
“它的核心职能非常明确：聚焦光伏电站智能化和储能解决方案，做深做透。