但晨曦和过去的所有集团都不同。
老板在做什麽？
做垂直整合，横向整合，产业整合，人口整合，金融整合，甚至到了地域整合。
过去人类商业史上出现过很多次，卡特尔，托拉斯，康采恩，财阀，商社，每一种模式都有自己的时代背景。
现在晨曦集团摆明了要把它们在当下这个时代有效的部分拿过来，失败的部分丢掉。
过去这些企业受到限制，因为他们和政府之间存在冲突，因为社会认为他们权力太大。
最後都被阉割了。
我们现在有这个烦恼吗？
没有。
集团摆明了要成为集所有历史上各种垄断模式的集大成者。
我们为什麽要做其他客户？
一家和晨曦集团毫无关系的企业，因为担心我们而去找另外一家银行。
很好，它走了我们无非损失三到五个点的利息，为了这几个百分点，我们要承担信用风险，要配置资本，要占用风险加权资产。
最後这家企业很可能还是拿着我们给的钱，去和晨曦竞争。
我们要做的就是服务集团内部，把晨曦银行升级成晨曦体系的中央金融大脑。
服务好集团以及集团的合作夥伴，这就已经够了，绰绰有余。
晨曦银行的kpi应该是我们是否以最低成本满足了晨曦体系最有效率的资本需求。
我们是否帮助晨曦锁住了关键供应链。
我们是否让战略合作夥伴更加依赖晨曦体系。
我们有没有把不属於晨曦、但具有战略价值的优质资产，逐渐吸收到体系内部。
只有三类外部客户值得做，未来有可能成为晨曦一部分的，晨曦短期内不准备收购，但必须长期控制合作关系的以及对集团没有竞争威胁，却能给我们提供必要能力的。」