形成价格战的原因很多，产品过剩是重要原因之一，以家电市场为例，家用电器的市场需求是逐渐发展起来的，而厂家投资和生产能力通常都有一个提前量。在需求赶上来以前，也会产生一定程度的生产过剩问题。中国的市场容量很大、增长也很快，如果增长比预期的稍稍减缓零点几个百分点，就极易导致过剩。因此，在中国市场上，价格战极为常见。
除了产品过剩的原因之外，还有其他一些因素，如消费者对特殊产品的兴趣以及制造商能否提供独特的产品，这些对价格战也有一定的影响。例如，目前的中国消费者倾向于购买技术含量较高的29英寸和34英寸纯平彩电，对25英寸或更小的彩电的需求将不再增长。而一些国内厂商并没有技术优势或品牌优势去生产、销售这些产品，因为这些产品的投资和技术要求相对都比较高，消费者对品牌信誉的要求也相应地更高。这就使得竞争在同质性较高、市场发展潜力有限的25英寸彩电上表现得尤为明显，针对这一规格的价格战也格外惨烈。
当价格战愈演愈烈时，谁能从价格战中受益呢？其实，价格战中根本就没有赢家，甚至所有的参与者都会在价格战中伤筋动骨。如果企业希望通过降价的手段来增加产品的市场份额，除非它拥有更多的成本优势，否则降价难免会触发一场自杀性的价格战。因为没有谁希望失去客户、销售量以及市场份额，降价的手段几乎无一例外地会被竞争对手效仿，价格战的结果终将是两败俱伤。而且，价格战还会引起行业利润的下降，影响行业发展的后劲。
利润相对于价格水平的变动是非常敏感的。据测算，如果产品价格降低1%，而成本与销售量保持不变的话，企业的利润会下降12.3%。实行降价的企业或许希望通过增加销售量来弥补降价造成的利润亏空。但在典型的价格战中，需求的增长幅度几乎不可能抵消价格的跌落对利润造成的损失。而且，企业的价格优势通常都是不长久的，因为削价毕竟是人人会用、最易仿效的手段。想通过降价来达到大幅度增加市场份额的努力，往往都是白费力气。市场份额会一如往昔、保持原样，所不同的只是价格水平降了下来。
频繁不断的降价使得消费者对价格无所适从、持币待购。消费者期待着价格的进一步下调，想等价格降到最底线，而不是急于抓住每次降价带来的机会。消费者心理价位的这种扭曲造成市场发展停滞、企业库存激增。这可能会引起更大的动**，因为在价格降低的同时销量也降低了。这一后果会对企业造成越来越大的伤害。
随着消费者支出范围的扩大以及消费知识的提高，他们会倾向于选择更好的产品。一般来说，高质量的产品或服务往往可以比竞争对手要价更高，而消费者也愿意购买。因为在消费者眼里，该产品或服务可能带来的效益完全可以抵消甚至超出他们需要额外支付的差价。而且，便宜的产品经营成本并不一定就低，如果还要降低价格，则会导致利润下降，影响制造商的发展和生存。以彩电为例，大部分生产成本是显像管，而规模小的制造商的采购价格通常比大型企业高，加上生产规模小，很容易在价格战中迅速亏损，败下阵来。
由此可见，企业应该在提升质量方面下功夫，努力培育产品对消费者的特殊吸引力，并将品牌转变成为价格优势；企业应该更多地用先进的技术和优质的服务来支持企业的销售利益；在广告宣传方面，企业应强调产品在效益上的好处，而不要过分地强调价格；企业应尽量将目标瞄准那些对价格不那么敏感的细分市场，并为受价格驱使的细分市场提供有差别的、专门设计的特色产品，而不要全面降低自己整个产品线的价格。与此同时，企业还应积极有效地宣传自己的价格政策，以免消费者尤其是竞争对手误解，为价格战的爆发埋下祸根。
企业的营销战略至关重要，现在中国有不少名牌产品其实并不是真正意义上的名牌，它们仅仅是名气较大的商标或名字而已，在激烈竞争的市场中它们事实上也只能比拼价格。对于企业来说，生产过剩的直接结果就是价格战。价格战是一把双刃剑，经理人必须慎重对待。
8. 整合营销方略
“我们的产品质量很过硬、看着也不错、定价并不高、广告也没少做，可怎么就是没人买呢？”作为经理人，你是否也遇到过类似的困惑呢？
所有这些现象的存在，都表明了一个最根本的问题——企业的营销管理层面出现了严重问题，从而导致营销组合因素产生了不均衡状态。换句话说，就是企业的产品、价格、渠道、促销这些因素之间出现了严重失衡。面对这样的状况，经理人需要重新审视自身的营销策略，并对其进行有效的调整，以使企业的营销管理机能重新焕发出应有的活力。在企业的营销实践中，经理人应把产品、价格、渠道、促销与消费者有机地加以整合，创建出一种全新的营销沟通模式，以便更加有效地提升企业的“营销功能”，成为构建其核心竞争力的“强势动力”。以下几种手段是行之有效的营销策略：
（1）消费者导向策略。市场营销观念是一种以消费者需要和欲求为导向的哲学，但是在实际的市场运作中又有哪些企业真正能够做到用营销的观念和理论来武装自己的头脑呢？正确的营销原则强调，“不要再卖你所能制造的产品，而要卖某人确定想购买的产品”。按此规则衡量一下经理人：你的产品组合、产品线、品牌和包装这几方面的决策，是否是根据消费者的需要与欲求来制定的呢？在产品概念形成之前是否做过对消费者的测试、对经销商的调查、对市场状况的分析以及对竞争对手的了解呢？或许真的能够做到这些的经理人还很少。在现代营销时代，不能只顾低头“拉车”，还要在适当的时候抬起头来看一看前面的路。做产品决策要增加更多的科学过程，要更多地考虑到消费者的感受，而不仅仅是“眉头一皱，计上心来”的主观臆断。
（2）满足特定目标群策略。有一些企业新产品的推出速度缓慢，并且研发一种新产品的时候也没有详细、严谨地对细分市场进行调查，并且没有能够准确地测量与把握目标消费者的需求，以至于没有能与这个目标市场相适应的产品，所导致的结果就是消费者并不买账，产品大量积压。相反，如果是在新产品开发前能够准确地细分市场，并且有效地调查特定目标消费群需求的话，那么新产品推出的一些障碍就可以迎刃而解了。新产品的市场研究过程其实就是明确三个基本问题的过程，即“我是谁”、“为谁而生产”、“为什么买我”。明确了这三个基本问题，也就为企业的新产品开发确定了战略。而同时，在市场研究的过程中可能还会发现属于企业的其他竞争优势。新产品的研发与推出，要以能够满足特定目标消费群的需求为导向。只有这样，才能够客观地看待自身的优势与劣势；只有这样，才知道研发什么样的新产品才能满足消费者的需求；也只有这样，才能够更加有力地突出竞争优势，建立在特定群体中的强势品牌。
（3）产品组合策略。很多企业的产品线都由许多产品项目组成。譬如：生产果汁饮料的企业还研发奶饮料，生产白酒的企业也增添了红酒项目，或者说企业原本只有一两条生产线，现在增加到了3至5个等等。要注意的是，产品组合策略必须从公司自身条件出发，必须有充分的市场需求为前提。作为生产企业，首先要在这几条产品线的目标消费者确定的前提下，针对目标市场进行充分的调查与了解。目的是通过对消费者需求的把握以及其他的一些市场变量，来决定是否需要扩大或缩小，甚至删除现有的产品线以及通过对消费者的调查分析，确定是否需要全部或部分改变现有产品的市场定位等。
（4）产品差别化策略。在产品高度同质化的今天，企业为了提高产品的竞争力，同时也为了吸引消费者对产品的关注，通常都会采取差别化营销策略。产品差别化最重要的环节是确定产品独特的销售主张，并通过这种主张来赢得消费者的青睐，以建立起产品差别化所带来的竞争优势。因此，企业在推出新产品时，需要大力寻找其与众不同之处。如果产品特性不突出，消费者就会拒绝接受该产品。所以，产品的亮点是影响消费者购买心理极为重要的因素。在市场上，没有独特之处的产品是缺乏市场吸引力的，不能给消费者带来明显利益的产品是缺乏生命力的。
企业在实行差别化营销策略之前或开发一个新产品与一个新市场的时候，都要以是否能够给消费者带来独特的利益和满足其主要需求为衡量的标准，这样才会提炼与发展出极具吸引力的产品“卖点”，从而为有力地实施产品差别化策略奠定坚实的基础。
9. 找出自身独特卖点
随着消费观念的改变，如今主宰市场的不再是产品的品质或技术，而是顾客的感觉，只有把握住消费者的感觉，才能找出独特的卖点。
在计划经济时代，消费者关心的是能否得到产品，而不是产品的细节。企业目的就是提高生产效率，降低成本来扩大市场，营销策略就是“薄利多销”。在这种情况下，企业经理人会产生“只要生产就有人买”的心态。
在市场经济条件下，几乎没有不能供给的产品。这时企业就努力改善产品质量，打着“质量是企业生命”的旗号，工程师关门在家搞设计，但这样生产出来的产品并不是消费者需要的产品。由于各厂家提供的产品几乎如出一辙，消费者需要的是功能各异的产品，而不是功能雷同、价格很低的产品。所以，不考虑顾客对产品的喜好，就难以抓住顾客的心。
有些企业改变商品的种类，从大类生产转变为多而少量的生产，只不过是为了确保市场占有率，在本质上对消费者一点没有改变。只图自己方便的自私企业，不可能抓住顾客的心。
要抓住顾客的感觉，必须多倾听顾客的心声，以“我就是顾客”的心情来设想顾客的感觉。销售报表、市场调研只能从数字上看出流行产品，可是去年流行的产品不一定是今年顾客想要的，如果有令顾客感觉更好的产品推出，原来的畅销品马上就可能成为滞销品。现代营销如何把握住顾客的感觉，是经理人制定营销策略需要关注的最重要的问题。
前几年的营销策略似乎比现在简单许多，程咬金三板斧——“降价、广告、促销”就可以打遍世界，中国市场一夜之间就出现许多名牌。现在市场环境不同，凡是产品滞销，行业就把原因归罪于外部经济环境恶劣，而从未从企业自身寻找原因。
有些经理人经常抱怨经济不景气，时运不佳。虽然社会消费和几年前相差很多，但就是在如此的市场环境中，畅销产品依然层出不穷。毕竟好销的产品还是有市场生命力。这到底是什么原因呢？外部经济环境不好，但有些产品还能维持其良好的销售势头，过去成功的经验和理论，似乎无法运用在这些畅销产品上。
任何产品畅销一定有其原因。在不景气的环境下，如何能使产品畅销？这有什么秘诀？其实秘诀非常简单：就是把握消费者的感觉，通过对消费者感觉的把握来抓住他的心。
现在的消费者非常聪明，消费者对企业发出的资讯不再有反应，就连企业举办的各种促销活动，消费者的反应都非常冷淡，仿佛看透了企业的心思。
同样的，再也看不到像过去那样风靡一时的畅销品了。毕竟男女老少皆宜的商品已不可能存在。不仅如此，在计划经济时代彻夜排队的抢购风潮已无法再现了。就连热销产品的畅销状况也大不如前，仿佛蜻蜓点水般只作稍许停留。在人们尚未认识它时就消失得无影无踪，不再有人在乎它的存在。
企业整天叫喊“顾客是上帝”，其实上帝是否满意才是企业真正需要关心的。有些企业至今才开始注意所谓的顾客满意度，但大部分企业也是叫的声大，做的事少，迟迟未见具体行动。有的企业能够在近几年突飞猛进，稳步上升，就是其彻底实行顾客第一主义，使企业与消费者关系密切的结果。
随着信息化的高速发展，企业已开始运用全新的高科技技术来掌握顾客资料，如建立资料库、顾客跟踪、产品试销、会员卡等等。但真正把顾客资料用活的经理人却为数不多，真正把资料变成为消费者满意的营销点子的经理人就更少，使得企业和消费者的关系变得越来越疏远。
其实，企业与消费者之间的鸿沟并非天生就存在，只不过随着企业本位主义营销策略，形成了一道难以跨越的深谷。企业存在的问题没有从根本上得到解决，多年积累，也就成为最棘手的问题。解决这些问题，需要企业与顾客之间的沟通，更需要经理人具有高超的营销智慧。
大多数经理人都知道，在快餐行业向来是洋快餐一统天下，所以才有“筷子拼不过刀叉”的说法。一家颇具地方特色的拉面馆在北京开张，开业之初生意兴隆，每天的营业额超过1万元，洗碗工几乎没有停下来休息的时间。一个月之后，洗碗工仍然干得很累，不轻易离开水槽，但要洗的碗明显少了，每天营业额仅在4000元左右。再过两个月，拉面馆的生意更糟了，顾客很少，洗碗工常因没有碗洗而闲坐着，每天营业额也锐减至1000多元。不到一年功夫，拉面馆倒闭，洗碗工只能洗自家的碗了。
作为一个在全国拥有几十家连锁餐厅的大型中式快餐连锁企业，这家拉面馆曾经风靡一时，其整洁的餐厅、良好的服务和本土口味的产品，吸引了一大批追赶时尚和热爱中餐的消费者，但为何好景不长呢？
中式快餐企业在品牌经营、管理、宣传上相对洋品牌要势弱许多，价格相差不是特别大，而且中西餐兼营，导致产品特色丧失，同质化现象严重，日益失去吸引力。许多中式快餐的分店基本上处于亏损临界点，每天的营业额与房租、员工工资、水电费基本持平，除了周末人气稍旺外，其他时间冷冷清清，“服务员比客人还多”！
中式快餐的生存与发展全线吃紧，以麦当劳为代表的洋快餐却加快了在中国的扩张步伐。麦当劳总部决定把2003年定为其在中国的特许经营发展年，宣称确保在中国每年新开100家店铺。肯德基和必胜客亦不甘落后，在发展战略上紧盯对手，扩张步伐丝毫不慢，连锁店一家接着一家地开。
权威的统计数字表明，麦当劳的平均营业额是中式快餐店的160倍，肯德基一年从中国卷走20亿人民币；2001年，麦当劳在北京卖了8.3亿元，“肯德基”卖了6.6亿元，二者占去全北京餐饮业营业收入的15.85％，牢牢占据了前两名的位置，令中式快餐望尘莫及。一向被中式快餐视为“兵家重地”的北京尚且如此，全国其他地区还能好到哪儿去？
导致“筷子比不过刀叉”的原因固然很多，诸如店铺的选址、员工的培训、产品标准与价格的统一等等，但仅就营销层面来说，洋快餐非常倚重的心理营销，恰恰是中式快餐的“软肋”。
对中国老百姓来说，麦当劳作为美国文化的符号意义比它作为快餐的符号意义更为重要，麦当劳作为中国版美国文化的一个代表，成为中国百姓心里“现代化幸福生活”的象征之一。作为美国便捷快餐店象征的麦当劳，在许多中国顾客眼里是悠闲消遣的好场所，麦当劳店堂里宜人的温控环境和悦耳的轻音乐，使不少中国顾客把麦当劳作为闲聊、会友、亲朋团聚、举行个人或家庭庆典仪式甚至某些学者读书写作的好地方。中国消费者越来越对洋快餐这种消费模式产生了心理认同，这就是洋品牌为何能在我国落地生根并繁荣发展的深层原因。
在消费心理上，对于讲究面子的国人来说，在麦当劳就餐与在中式餐馆就餐的感受很不一样。在麦当劳，品种有限且价差不大的食品使就餐者消费差异不大，服务员提供的服务也无差别。低收入者偶尔光顾不会因此露穷，高收入者经常涉足也难以显富。但在中式餐馆，菜单品种繁多且价差巨大，加上雅座和单间受到的服务有很大差异，使就餐者消费反差显露无遗。正是这些细节使顾客体会到麦当劳餐厅里平等、民主的氛围，纷至沓来，中式快餐店顾客渐少却还不知个中缘由。
与洋品牌相比，中国本土品牌的差距是明显的，这种差距不是简单的企业实力上的差距，其实更多的是一种营销观念上的差距。打开电视机，人们经常看到麦当劳和肯德基那让人胃口大开的促销与形象广告；走在繁华市区的大街上，仰视那高高耸立的金色大门，或凝视“肯爷爷”那慈祥的笑容，不知不觉地就会感到一种莫名的亲切感。洋快餐通过广告产生的心理营销效果明显高出中式快餐，企业的良好形象日益提升，市场回报自然是盆满钵盈。中式快餐要在本土与洋品牌一争高低，还需在心理营销方面再下些功夫。
11. 放好“三把火”
万事开头难，企业的新产品打入市场，对经理人来说，是一项艰巨的考验。可口可乐用了8年时间、雀巢咖啡用了7年时间才逐步进入中国市场。要使新产品能尽快在市场上打开局面并最终站稳脚跟，经理人需要学会放好“三把火”：
第一，市场渗透。市场渗透是指企业或产品刚进入市场时，为了延伸市场进入的半径和扩大进入的深度而不断向四周市场或关联市场辐射的行为过程。市场渗透的重点在于谨慎小心地或有策略地打入原有市场的范围，尝试地抢夺原有竞争者的市场份额，同时也试验本产品或本企业在市场上的进入能力、吸引力和生存力。市场渗透还是巩固市场进入过程的一个有效途径。如果不进行渗透，市场进入可能就只停留在表面，而难以融入到整个市场的体系中去，缺少根基，从而可能失去原来的努力。