最有价值的顾客代表目前企业的核心。企业的主要目标应为保持客户更多的回头光顾和重复消费，因而要选择那种强调顾客识别和奖励忠诚的营销战略。最具成长性的顾客比最有价值的顾客贡献较少的价值，但提供了更多的增长机会。交叉销售是一种增长顾客的途径，是延长顾客与企业之间关系长度的另一种途径。
负值顾客带给企业的利润还不够弥补其服务成本，企业要努力使这些顾客变得对自己更有利，或者让他们把生意拿到别处去。比如，位于美国明尼苏达的一家顾客研究公司决定摆脱其负值顾客而专注于其最有价值的顾客，即财富500强范围内大交易额的回头客。一年之内，这家公司将其客户群减少至67家，去掉了价值最少的顾客而增加了最有价值的客户数量。最后这一战略使该公司的利润增加了一倍，而且还提高了客户保持率。
怎样确定哪些顾客是最有价值的呢？
在营销活动中，经理人需要识别并利用每一次机会与顾客交流，以取得更多的信息。但这样做要有一个目标，在与顾客展开交流时，要把握好交流的方向和尺度。比如，企业也许想收集有关一个顾客战略性价值观的资料，也许想确定一个个人需求，也可能企业想测量某人对自己公司的满意度。但无论企业交流的目的是什么，切记都不要做过头，因为当今人们已经接受了太多的调查和接触，排斥心理随时都会产生。所以，企业要寻找一个理由，而且这个理由还必须站得住脚。运用以下的交流原则为指南，或许会事半功倍：
（1）不要再次问一位顾客同样的问题。如果非常有必要问，那就记下用作以后参考。
（2）为交流提供不同的媒体，给予顾客选择权。有些顾客愿意通过电话交谈，而另一些人则愿意通过传真或e-mail交流。
（3）将企业的免费电话号码及网址印在尽可能多的地方，甚至印在企业的产品上，以鼓励交流。
（4）聚焦于自己的顾客，而非产品。
（5）制定一项明确的隐私保护政策，向顾客保证对个人信息保密。
（6）要关注客户的时间，将不方便减少到最小。
通过以上方法，经理人就能够确信自己能立即识别出哪些人是最有价值的顾客，并正确对待他们。要想办法给顾客提供某种价值，而且顾客能看到那些价值。
当确定了最有价值的客户后，营销策略要变管理产品为管理顾客。这与强调企业通过形象战略来讨消费者的喜欢不同，这种营销战略看重的是顾客占有率，而不是市场占有率。因此，它的经营方面、组织架构，尤其是行销模式都要围绕着以最有价值的顾客为中心重新配置。
ibm公司在已有的经营经理、销售经理的基础上，增设了“顾客关系经理”，他的职责是掌握ibm对最有价值客户的占有率，同时也尽可能详尽地收集一切有关资料，以便争取来之不易的电脑生意。ibm这种做法源自公司针对特定企业来往的行销性质，同时也拥有大规模的资源，可供公司以产品、地理区域、关系划分市场。
顾客关系经理负责追踪所属客户的动向，估计从顾客那里还可能获得多少生意，经理的业绩是以经营客户关系所促进的利润来衡量的。
当ibm的顾客关系经理追踪最有价值的客户时，就会与零售软硬件电脑公司产生激烈竞争。他们针对竞争对手则采用一种全新行销方式进行争夺战，如广告的诉求，不再只以企业为目标，而是尝试着将小件用品卖到消费者家里；部分产品（如个人电脑）的销售渠道不再仅限于零售店，还采取邮购方式；新软件和操作系统不但通过零售店，还通过ibm在世界各地总共约25万位员工直接推荐销售。
5. 戴尔营销的4大绝招
戴尔公司是世界知名的电脑制造公司。1995年，戴尔在北京设立了第一家销售公司，此后又于1997年和1998年相继在广州和上海设立了两家销售公司。1998年8月戴尔公司在厦门兴建了“中国客户服务中心”，投资超过1500万美元，生产戴尔的各种产品并专为中国客户提供销售、服务和技术支持。
1998年，戴尔将直线销售模式引入中国，业务迅速发展，平均每个季度的增长幅度达到40%至50%，现已跻身中国前10大电脑销售商行列，排名第5位，市场占有率达到4%。除了在北京、上海、广州、成都及香港设立办事处外，还在全国70多个城市开通了直销业务。
戴尔公司仅用了十五六年的时间，个人电脑直销就达到了美国第一、全球第二，这是很了不起的，肯定有一套特殊的做法。戴尔公司的成功至少有以下四个方面的原因：
（1）一是直销。迈克尔·戴尔首创的直销，被称作是天才的想法。迈克尔·戴尔的理念非常简单，就是按客户的要求制造电脑并向客户直接发货。这样做，能够事半功倍地了解客户的需求，并做出及时有效的反馈。
（2）二是零库存。这样既节省了费用，又避免了风险。
（3）三是量身定做。每一个系统都是根据客户的个别要求量身订制的。
（4）四是“做头做尾”。重视与供应商的沟通，重视对客户的服务，而中间的加工部分则相对简单。
像戴尔公司那样，一般企业在成长期常常从一些简单财务控制着手，这些做法只能带来短期的利益，如果企业追求的是长期的成长及利润，应该从下列方面着手：
（1）不要太快付现。宁可在弹性的范围内，保留多一点现金运用，也不要急于把账款付清。
（2）增加送货的速度。顾客越快拿到货品，就会越快付钱，这样可以增加公司的现金，而且快速送货也增加顾客再次订货的可能。
（3）考虑财务支出方式。使用分期付款、缴付利息的方式，不但可以增加收益，也可以适当保留公司可用的现金。
（4）减少存货。公司应该经常检查哪些存货过多，尽快将存货卖出，甚至亏钱也无所谓。至少出清存货可以立即获得现金，以及可用空间，减少公司的管理费用。
（5）了解顾客的信用。作一份关于应收账目报告，定时检视这些报告，并将过期或有问题的账目标示出来，立即打电话通知顾客。
6. 敲开铁板市场
多年来，经理人都在为一个争论不休的问题而困惑：企业应创造市场还是适应市场？
在本书中曾讲述过一个企业界人人皆知的小故事，讲的是两家公司都派人到某地做鞋市场调研，发现当地人赤脚行走从不穿鞋，结果向各自总部发回两份绝然不同的报告。一家公司的报告是，这里人不穿鞋，所以没有市场。另一家公司的报告是，这里人不穿鞋，市场需求巨大。
这则故事中，一家公司显然采用的是适应市场的策略，而另一家公司则是采用创造市场的策略。许多人都喜欢创造市场的态度，因为这种营理念适应了市场发展的客观规律。
改革开放以来，为了让企业按市场需求生产而不是按决策者主观臆断生产，中国经理人不断强调这种观念：需求只能适应，不能创造！所谓市场为导向，就是按市场需求为导向。最后中国不少企业改变了计划经济的传统观念，按市场需求组织企业的生产经营，终于取得了成功。
可是，需求果真不能创造吗？
国外许多高科技企业用事实证明，需求是可以创造的，市场是可以创造的。
电视机发明前，如果你去做市场调研，电视机有市场吗？答案肯定是没有！电脑发明前做市场调研，电脑肯定没有市场。洗衣机、照相机、汽车、冰箱、音响、电影、cd、vcd等，曾经都没有市场，可是最后都被人类创造出来了。可见，需求是可以创造的，市场是可以创造的。人类懒惰和享乐的本性可能是市场被无限创造出来的根源。
于是，在中国经理人中间拥有两种绝然相反的观点：一种是按市场需求经营，另一种是创造市场需求来经营。如果您是企业决策者，请问您持哪一种观点？
在当前的市场上，朝阳产业经营者普遍认为市场可以创造，或者只有创造市场，企业才能生存；夕阳产业经营者则认为市场只能适应，企业只有适应市场需求才可立于不败之地。也可以说，造势者，市场可以创造；顺势者，市场只能适应。
当人们高扬形象设计的旗帜时，产品设计被人冷漠了、忘却了。事实上，真正领导市场革命的是产品设计，而不是形象设计。产品功能是产品设计带来的，产品的风格是形象设计赋予的。一种革命性产品面世，打动消费者的是其功能，而不是其品牌。当产品被竞争对手更强、功能更好的产品打败时，企业只有用其长期积累的品牌形象去推出新产品。从这个意义上讲，适应市场需求是成功的营销策略，而创造需求更有其独特之处。
7. 不做价格战的囚徒
行业内竞争者众多、生产能力过剩会迫使一些制造商以成本价甚至低于成本的价格销售其产品，这种现象在中国家电业得到了集中体现。以彩电行业为例，生产经营很分散，截至2003年8月份，中国尚有近90家彩电制造商，其中许多规模都很小，资金短缺，主营产品附加值低。一旦生产能力过剩，这些企业为了追求销售量，保住销售收入水平，就会不惜血本降低价格。除了彩电业之外，像vcd、移动电话等行业，价格竞争一波未平，一波又起，价格战成了中国市场一道亮丽的风景线。