对于像我们这样长期从事基础研究的团队，如何更好地与业务部门协同，让我们的技术成果能更快产生商业价值？”
陈默表示这是一个非常好的问题。
“首先，我认为基础研究是华兴未来的基石，其价值不能单纯用短期商业回报来衡量。
但另一方面，科学家也需要有‘工程思维’和‘客户思维’。
我的建议是，建立更紧密的‘旋转门’机制。
比如，研究团队可以定期派人员到产品线短期工作，深入了解业务痛点；
产品线的顶尖专家也可以到实验室参与前沿课题探讨。
其次，可以设立一些跨部门的、目标导向的联合创新项目，让研究和业务团队在同一个战壕里战斗。
最后，数字技术bu冯亦如总领导的‘企业级ai联合创新实验室’就是一个很好的模式，从具体的业务场景出发，反向定义技术攻关方向。
具体下来你找我，我安排你们双方互相交流学习一下。”
对方连忙表示感谢。
中亚区域的人力资源部的总监提问：
“陈总，您在培养下属方面非常有心得，像冯亦如总、李峰总、苏琳总、张福全总等都成长得非常快。
您认为在选拔和培养核心骨干时，最应关注哪些特质？”
陈默思考片刻，然后一边用笔在黑板上写下关键点一边回答道：
“我认为有几个特质很重要。
一是主动性（ownership），不把自己当成执行者，而是对结果负责的主人。
二是洞察力（insight），能透过现象看本质，抓住关键矛盾。
三是同理心（empathy），能理解客户、理解同事、理解下属。
四是韧性（resilience），能承受压力，从挫折中快速恢复。
五是学习能力（learningagility），在快速变化的环境中，持续更新自己的知识和技能。