4. 美国人怎样选经理
究竟什么样的人能够当总经理？即使是市场化程度很高的美国，各个公司的选人标准也不一样，况且美国已形成了高素质、高水平的职业经理人阶层，而中国企业还得额外考虑经理人选的品德等各种要素。以下通常是美国选任总经理的6大准则，对中国的经理人也许具有参考意义：
第一，董事会必须对所谓“领导能力”准确定义并达成共识。简单地说，领导人必须是能够打动人心的人，能鞭策人们，能鼓动公司的人都想要登上成功的顶峰。
第二，董事会要先解决各位董事之间的关于公司发展战略等方面的冲突，然后再选择总经理。大家一致同意的战略方向会使总经理的选择容易得多，因为大家都对公司的远景有正确的认识，所以也指明了新的总经理的任务。
第三，董事会需要衡量每一个总经理候选人的“软”素质，即“情商”。关键是所选的总经理应具备公司目前发展所必需的性格特征。
第四，董事会必须谨防那些看起来像总经理的候选人。领袖人物的魅力和圆滑的推销可能很让人着迷，但这些并非是真正的领导人必需的素质。
第五，董事会必须接受的是：真正的领导人更可能彻底改变现状。
第六，董事会必须永远避免做出仓促的决定。雇用一个称职的总经理无论如何都是一个缓慢的过程。
在美国企业，一种通行的做法是根据企业的需要选择不同类型的总经理，总经理的候选人类型分为5种：
决策型：创立、设计以及实施一个长期的、在某些情况下可能左右企业未来命运的经营战略；
人才型：通过密切关注人才的成长和发展，为企业灌输特定的价值观和行为意识形态；
专业型：选择以及在企业内部吸收某一领域的专业知识，并且将其转化为企业的竞争优势；
制度型：通过建立、传达和不断监督一套明确的企业内部控制体系，确保员工行为的统一和稳定；
变革型：营造一个自我更新的环境，即使这种环境可能产生焦躁和混乱，或者导致财政上的暂时困难。
中国的很多企业也在实践着自己的选人标准，尽管每个公司的标准各不相同，但大都强调经理、总经理人选必须是素质较高、能驾驭局势的人，必须能培养在他之后的接班人，这样才能保持企业的持续发展，避免高层人才缺位，以造成危机。
联想集团董事会主席柳传志强调，联想的总裁一定能够规划好联想的现在和未来，因为联想不可能永远是某一个人的，总经理必须能看到联想未来发展的方向。不论哪种行业，“发现未来和发展未来”是对总经理能力的基本要求，因为现在的竞争太激烈，市场变化太快，不能发现未来就不能把握住现在。
标准是不能生搬硬套的。选择企业经理人其实是企业经营管理层面的竞争，不可避免地会受到各种因素的影响。经理人的选择还受企业目标和企业价值等方面的影响，当然也受中国文化，尤其是地域文化的影响，从而导致了各个企业彼此不同的做法和选人标准。
5. 核心竞争力就是“独特”
建造一座高楼，需要各种不同的建筑材料，根据特定的规则进行排列组合。仅仅有一堆砖头，或者一堆水泥、一堆钢筋，不可能成功地建造合理的房屋。同样是一块水泥预制板，在合适的位置，它可以发挥出巨大的作用，而把它放在不合适的位置，甚至仅仅把它上下颠倒，它就形同虚设，甚至败坏整个建筑。
建筑材料需要合理的配制，而经理人的知识也需要有合理、科学的结构。与他人雷同的知识结构没有意义，提升核心竞争力，重在建立属于自己的独特的知识结构。
经理人所掌握的丰富的知识，应当形成一个合理的结构，正如若干零散的部件组合成为一部运转自如的机器一样。它不是各种知识的随意堆砌和简单叠加，而是根据企业生产经营和管理实践活动的需要而建立起来的完整而又合理的有机体。
首先，经理人的知识结构应当是完整的机体。在这个机体中，各门科学知识，不是散珠碎玉的自然陈列，而是一个有生命力的组合，其知识总系统中的各个分系统要纵横交融、互相渗透并保持一定的方向，使各种知识形成合力，共同为经理人的生产经营及管理服务。
经理人构建合理的知识结构应当完整而全面，不应当缺少某些必需的部分。比如文学知识，有的经理人对此很不以为然：做生意，就是赚钱嘛，搞什么舞文弄墨的“假风雅”！其实不然。文学素养较高的人，对语言文字的理解和表达能力就强。身为经理人，就善于把自己的思想和要求通过文章、演讲、座谈、聊天等手段表达出来，同时把企业发展的经验、教训及时地总结成文，反馈到企业每个成员。
无论是起草董事会上的工作报告，还是总结升华新的企业形象、企业精神，无论是和海内外谈判对手的唇枪舌剑，还是慰问员工家属的情深意浓，具有良好的文学功底的经理人，会感到这一切表达起来得心应手，随心所欲。
可是，有些经理人，纵然知识也很丰富，在经营方面很突出，但语言文字能力的不足使他们只好事事依靠秘书、助理，难免会有辞不达意、隔靴搔痒之感。经理人是面无表情地读上一大篇别人代笔的讲演稿，还是谈笑风生地做一通妙语连珠的即席发言，是一张口粗俗不堪、话不成句，还是出口成章、幽默风趣，对于经理人的事业，其差别之大是不言而喻的。
文学知识在经理人的知识结构中扮演着这样的角色：它的存在将其他诸如管理学、组织学、心理学等知识紧密地结合了起来，大大地放大了它们的作用，甚至放大了经理人本人的风度、魅力，提高了他的文化层次。
作为经理人，在必需的专业知识以外，就应该发展这种具有强大亲和力的知识要素。
其次，经理人的知识结构应当是一个复合式的多层次的系统。因为知识本身就是多层次的，同一知识系列也存在一个由低到高的排列层次。这就要求经理人的知识结构也应当按部就班、分层递进地构建起来。
有些企业的经理人，尤其是在改革开放初期发达起来的乡镇企业的经理人，他们有充足的勇气，丰富的社会经验，良好的人际关系和组织能力，但是知识偏重于常识的层面，对于科学技术和经营管理都缺乏更进一步的了解，缺乏现代化的理论指导。
这样的知识结构在企业发展的初期，在企业规模较小的情况下还显示不出太大的弊端，一旦企业上规模、上档次，经理人必然产生力不从心的感觉。市场经营常识是必要的，但高、精、尖的市场运作理论也同样重要，同一学科的知识需要具备系列上的完整性。
再次，经理人的知识结构是一个按不同比例构造起来的系统。这个比例因为每一个人的特点及其从事的不同行业而有所区别。经理人应该根据自己的实际情况和专业的需要，科学地确定各门知识的比例，在学习的过程中有所取舍，有所侧重，有计划地把各门知识纳入自己的知识系统中来。
正如人们的饮食结构，既要有粗粮，又要有细粮，才能保证营养的全面性。粗粮要占多大比例，细粮要占多大比例，比例分配合理了两者才能相得益彰。
很多it行业的经理人，出身于教授、工程师、科学家、发明家，他们在学术上往往有很深的造诣，但是，在专业以外的其他方面，他们的知识往往连普通人都不如。
专业知识差不多占据了这些“专家”们知识结构的全部，作为经理人所必需的管理知识却少得可怜。当他们走入生产车间、坐在绘图板前的时候，往往信心十足、游刃有余，可一到面对市场、面对竞争的时候，却不免捉襟见肘、应接不暇。
专家型的经理人过去从事的多是知识开发或传播方面的智力劳动，独创性强，以个人劳动为主，所以，一旦从知识界转入商界，他们很难改变自己的工作习惯，很难调动起自己本来就缺乏的先进管理知识来进行科学的管理，往往事无巨细、大权独揽，不善于分权，不善于调动每个员工的积极性。这些被称为“技术巨人，管理矮子”的经理人，使很多技术先进、市场前景很有希望的产品在市场上难以打开销路，这与经理人这种不合理的知识结构不无关系。
石墨的基本元素是碳元素，金刚石的基本元素也是碳元素，由于不同的结构，两者的硬度差却有天壤之别。
作为经理人，在关注自己的知识数量和质量的同时，也要注意其结构是否合理，知识之间是否存在有机联系。构建合理的结构，对于任何一个经理人，都应该是每天注意的课题。
6. 竞争力依赖活化知识的能力
市场经营活动中经常看到这样的经理人：一种人学富五车，才高八斗，可是遇到问题总是束手无策，脑中空空；而另一种人并不见得就懂得特别多，但却总能妙招迭出，应对有余。
前一种经理人，就好像浑身披挂着世界最先进的武器，却不知如何使用、从何下手；后一种经理人，虽然装备不佳，但真正对垒、交手起来，武器却样样顺手，威力无比。
活化知识，活用知识，有时比获得知识更重要。
普通人看问题，看一步，想两步，也许就够了，但作为经理人，一定要在思想断绝的地方再向前想一步，再向前后左右开阔一下，也许会峰回路转，别有天地。作为经理人，要在千变万化的市场中求生存，求发展，必须善于灵活地运用自己的知识，让自己的一分知识发挥出三分的效益。很多普通的经营道理人尽皆知，然而在许多习以为常的道理背后，常常隐藏着绝妙的商机。