海尔自1998年开始了国际化经营战略，仅过了2年多就已经开花结果了。海尔实行的是所谓“先难后易”的全球化市场战略，即首先在欧洲、美国这两个全球最成熟、最难以进入的市场寻找突破口。两年下来，欧洲海尔和美国海尔都战绩卓著，然后再扩展到其他国家和地区。
海尔进入欧洲市场是从1998年开始的，到2002年，在许多欧洲国家，海尔产品的份额已占10%左右，而美国惠尔浦公司当初进军欧洲市场得到这个份额时，却花了10年时间和上亿美元的广告费用。欧洲市场本身就是一个饱和市场，许多名牌都有上百年的历史，海尔还面临很多技术、贸易、政策上的壁垒。海尔的成功靠的是自己的优势——速度，靠速度满足客户需求。比如欧洲厂家，开发一系列的产品最快用一年的时间，而海尔只用一个月的时间，真是奇迹。海尔在技术上和质量上都不是问题，关键是适应当地市场的问题，海尔为欧洲消费者定制的产品非常受欢迎，这些定制的产品离不开海尔先进的生产线，更离不开先进的技术。海尔的技术在欧洲也是最先进的，欧洲解决不了的问题，海尔却能解决。从海尔的速度和创新精神上，可以看出海尔取得成功的奥妙。
海尔在美国坚定地实行本土化策略，建立了自己的工厂，实现人才、业务结构的当地化。这样就比较容易进入市场，第一时间把握市场脉搏。客户有什么需求，海尔就满足什么需求，而且这些需求都是高附加值的需求，因此，海尔的产品是高档的象征，比如海尔独立开发的透明酒柜，在美国市场上无论价格和所占市场份额都是最高的。预计到2004年，海尔产品在美国市场的销售额会超过10亿美元。
美国市场的蛋糕已被一些世界知名企业瓜分完毕，海尔从最难的市场切入点做起，实际上是要从索尼、东芝等大企业的嘴里争肉吃。任何一家大企业都像狮子一样，吃它一口确实不容易。但海尔有知难而进的信心和勇气，他们看到的是机会，与其他国际家电厂商比较，海尔很年轻，更富有进取心，就像一张白纸上可以画出最美丽的图画一样，海尔终于打开了最艰难市场的缺口。
海尔从1998年步入国际化战略阶段，从“海尔的国际化”走到了“国际化的海尔”，海尔在各方面都按照国际化标准去做，这是基础；而“国际化的海尔”则是让世界各地的海尔朝本土化方向发展，由欧洲、美国、中东……的海尔组成世界的海尔。
与外国大公司相比，无论资金、技术还是员工的素质，海尔都不能同日而语。人家凭什么买海尔的产品？凭的就是海尔能够提供比别人更好的满足用户需求的产品，海尔惟一能够与外国大公司平起平坐的就是优质服务和始终如一的产品质量。
在海尔内部，海尔人独创了“市场链”的理论，即海尔生产产品的上下工序、上下岗位之间，通过索酬、索赔形成市场链即市场关系、服务关系，每个工序、每个人的收入来自于自己的市场。服务得有效，按合同可以索酬；服务得效果不好，对方可以索赔。每个员工是对上级负责，实行市场链之后，不仅对上级负责，更要对市场、对顾客负责。这个“市场链”说到底就是把外部市场压力转化为内部市场压力，解决企业规模化之后如何保持持续创新能力的矛盾，也就是说，给每个员工提供个性化创新的空间，以满足消费者个性化的需求。
经理人要创业成功，必须与众不同，没有自己独特的高招和杀手锏，即使在创业时打开了一片天地，也不会持久，更不会走得太远。
6. 败走麦城的四大通病
创业之路并不是平坦的阳关道。松下幸之助初创公司时，没有足够的资金和人才，不得不自己到处跑业务。张朝阳也曾经遇到过资金急缺、火烧眉毛的问题。“金钱不是万能的，但没有钱是万万不能的”，创业中最先遇到的困难大多与钱有关。
创业的第一大问题就是资金问题，要加大市场开拓力度就会遇到这个问题。在中国的企业界尤其是还在创业的中小企业，资金不足几乎是共同的难题。解决资金问题的办法不外乎几种：自我积累、贷款、上市和风险投资。随着中国三大门户网站吸引风险投资和nasdaq上市的成功，风险投资和上市成了业界的热门话题。即使是在股市风云变幻之际，不少企业尤其是创业公司仍然对上市一往情深。有很多创业公司，他们的目标很简单，就是上市，这个定位把手段与目的搞颠倒了，其结果必然会带来短期行为。在资金来源上，上市和风险投资应该是手段，而不是目的。企业一方面要接触风险投资，寻求更灵活的资金来源，另一方面要抓紧捕捉客户需求，完善产品性能，提高服务质量，切实地拓展市场，通过扩大销售不断赢利来积累资金。钱多不是坏事，但不能坐等馅饼从天上掉下来。
创业的第二种常见病来自管理。打江山时朋友义气至上，几个人挤在一间屋里奋斗，管理完全是人情化的，万事靠自觉。戴尔公司的创业者，像很多年轻的创业者一样，做软件是从dos做起的，两个人在10平方米的小屋子里面对面地工作，晚上开发软件到深夜，白天还要应客户需求去安装调试。然而随着公司的发展和员工队伍的壮大，这种松散管理的弊端一一暴露出来：权责不清，分工不明，奖惩不公等等。
对这个有中国特色的问题，有什么特效药吗？一是搞好职能分工，根据员工的潜能尽量安排做他适合的工作，充分发挥他的作用，这是比较人性化的管理；二是靠制度和流程，遵循规则。当然规则首先要科学，适合业务运作。
没有规矩，不成方圆。市场的背后是一双看不见的手，企业运作也应该有规则。对昔日共患难的创业同仁，公司利益为上，要人性，不要人情，显得尤为重要。
创业的第三大问题是把不准市场的脉搏。比如软件行业起步门槛低，创业的各种条件要求不高。大学生出了校门几个人就可以搞个软件公司创业，他们欠缺的是到底做什么，朝什么方向做。问题不在于怎么做，而在于做什么，这就是对市场需求的把握问题。
创业的第四大问题是不善于竞争。市场的竞争就像地球的自转公转一样停不下来。英特尔总裁葛鲁夫慨叹“只有偏执狂才能生存”，张瑞敏提出要“兢兢业业，如履薄冰”。在所有的买方市场上，抢到多少蛋糕固然重要，但更重要的是如何保住它们，以及抢到更多的蛋糕。现代社会是一个大家都可以参与竞争的年代。每个行业都面临竞争对手的压力，但是创业者必须走下去，踏踏实实地把产品和服务做好。不要管别人，先把自己该做的做好再说，打击竞争对手的最好办法就是把自己做好。
倒下去的公司各有各的不幸，活下来的却似乎只有一个原因，那就是克服了上述几个通病。
7. 屡败屡战，东山再起
任何一个成功的经理人，在他的创业路上，都会遇到各种各样的艰难险阻。胜利的辉煌，成功的荣耀，来自于心血与汗水的付出。勇，是战胜困难的力量。但是，过勇则易折，过硬则易脆。做人就如同炼钢一般，生硬但缺少韧性，易折易断；经过锻造而成钢铁，则既有紧硬度，又有一定的韧性。
在中外知名经理人的创业史上，有许多忍辱负重终成大事的优秀事例。今天，商战竞争依然是风云莫测，瞬息万变。面对着这一切，经理人更需要勇敢与忍耐并存，刚与柔并济。
忍耐不同于软弱，不是彻底放弃，是忍一时之辱、忍一时之苦，但忍耐的最终目的是更好地崛起，更好地前进；而软弱，则是退却，是彻底地失去了信心与勇气。因此，忍耐与软弱之间存在着本质的差异。
真正的铁血男儿，真正的战场帅才，应该是包容宇宙之机、吞吐大地之志，集勇敢与忍耐于一身。当代经理人，就如同战场中的元帅与将军，面对挫折，需要有勇敢的精神去克服；同时要有韧性、有耐力，尽量避免硬拼硬撞，将损失减小到最低水平。
从广西十万大山里走出来的经理人、上海伊能公司的总裁程世勇，他的成功秘诀就是两个字：“勇”和“忍”。1990年是程世勇的“滑铁卢”之年，由于决策性的错误使得公司摊子铺得过大，最终由于新产品单一、市场疲软而造成了400多万元新产品的积压，员工纷纷离去。
这时的程世勇没有硬干、蛮干，也没有彻底地胆怯、退缩。最终，程世勇凭着一份持久的恒心与耐力，总结了以往的经验与教训，走出了困境，走向了一个新的辉煌。
面对险境、面对失败，有的人能够重整旗鼓；而有的人则将其视为彻底失败，从此一蹶不振。许许多多成功的经理人，在他们取得巨大成功之前，都曾经历过濒临破产的困境。当今的商界变幻难测，偶尔的失利难以避免，若要成为一名成功者、胜利者，就一定要有勇气去应付面临的一切。
曾任日本丰田集团总裁的丰田英二就崇尚并贯彻“坚忍卓绝”的经营哲学。他在决策公司的经营时，从来都是在深思熟虑，考虑各种条件的同时，还要衡量一下各方面是否平衡。忍耐是等候时机的来临，等待并不表示甘于落后。当丰田集团在美国肯塔基州准备投资20亿美元开始创业时，丰田英二说：“海外投资建厂，不同于新产品出口，要冒很大的风险。但我想，既然其他公司已经先行一步，我们也不妨紧跟着模仿一下。不过一旦确定之后，就不能半途而废。”也正是由于采取了谨慎的战术，其后丰田公司终于顺利地打入了美国汽车市场。
事情经常是这样的，危机过后往往就是转机。但在机会面前，人人的表现各不相同，有的人丢掉它，走进滑铁卢；有的人却能在山重水复之后看到柳暗花明。因此，问题的关键在于如何等待时机和机遇，如何从困境中走出来。
8. 为你初次创业诊脉
经理人初次创业时，最需要的是什么？是信心。要创业，首先必须肯定自己，才能创造出自己的价值。狄德罗有一句很著名的话：“有信心，而且是有足够的信心，才能使灵魂达到伟大成就。”经理人要善于学会与自己对话，遍览心灵，用一种完全放松的态度自问自答。问什么？问自己有没有追求，有没有取得成功的必胜信念。如果没有追求，为什么没有？问自己，有没有信心靠个人奋斗获得成功？如果没有信心，为什么没有？……不妨一直问下去，从中体悟出独特的感受，一点点增强自己的信心。
创业成功首先需要自己有信心，但信心并不是与生俱来的，信心也需要塑造。主观上赋予积极乐观的想象或暗示，往往会能动地产生相应的结果。生而为人，就必须有自己的誓言，要有足够的信心说自己能行。千万不可心怀“我不如人”的消极悲观的暗示。马太效应表明，经理人创业的成功，呈现了强者愈强，弱者愈弱的态势。没有成功的欲望，何来成功的驱动力？没有成功的信心，哪有实际的行动？
经理人的创业实践构成了自己的职业生涯的重要组成部分。创业成功绝不是一次就可以全部得到的，而是在一生的努力中获得。创业的过程应该是这样的：经理人通过具体行动向社会表明自己的能力和业绩，并在此过程中增长才干，得到知识，积累经验，建立人际关系；与此同时，又从市场、社会以及大众那里得到认可，获取声誉。显然，创业成功的过程是渐进的，每一天的脚步，每一次的成功，都可以激发个人不断努力去迈向新的奋斗目标。
创业强调个人奋斗，但是在个人积极付出的同时，不要忘了创业生涯的每一次积累和成功，都是从公司提供的经验和环境中发展出来的。许多人一旦离开他曾工作的公司，离开由公司提供的舞台，没有了聚光灯的照射和一定高度的平台，观众看不到角色，角色的魅力就不复存在了。所谓经理人必须具有团队意识，其意义正在于此。
经理人创业生涯的每一个过程，每一次经验，都会带来对自我能力的新认识，都会导致自己重塑个人的创业抱负。为此，要善于给自己树立阶段性的目标，这样可以化大为小，化抽象为具体，使自己的追求看得见摸得着。
阶段性的渐进给人以信心，予己以机会，调整修补创业道路，充实膨胀创业目标。在一次次的微不足道的重塑中得到的是进步、是发展、是自我价值的肯定，直至达到最后的成功。
9. 寻找最佳组合
企业的生存与发展就是一个生物链，是相互依存、彼此联系的，经理人在创业、开办公司的初期，其无形资产主要是个人的信誉，此时还谈不上有多大的无形资产，其产品经销权的价值还体现不出来。这个时候，寻找认同企业价值观的经销商和适用这种产品的客户，共同在市场上创造良好的口碑，并在这一过程中逐步积累企业的无形资产就显得尤为关键。
经销权是一种无形资产。一般来说，一个品牌经销权的价值与该企业的无形资产成正比，其无形资产的价值越大，经销权的价值也就越大。企业的无形资产是企业文化的集中表现，企业的价值观又是企业文化的核心。
在创业初期，很多经理人急于开拓市场，轻易就把经销权授予了经销商，结果赊销的情况大量产生。企业的货款压在经销商那里，经销商的货款又压在用户那里，一级压一级，一批压一批。这样，公司运转就会因为投鼠忌器而失去力度，从而使企业失去开拓市场的主动权，进而导致步步被动。走得稳才有可能走得远，太快则难以做到很稳，积极稳步地发展，在创业初始阶段就等于高速度。
急于求成或急于摆脱困境，不加选择地将经销权授予一些不合格的经销商或者满足其不合理的要求，这是一种非常短视的做法。对经销商来说，能够轻而易举地获得经销权，他们就没有负担，没有压力，没有认同企业的价值观，也没有与企业共同将市场做好做大的强烈愿望，能卖多少算多少，就不可能在市场上创造出良好的口碑。
那么，应该选择什么样的客户授予他们经销权呢？
市场上的客户可以分为两大类，一类是相对固定的稳定客户，他们长期认同某一个品牌的产品；另一类是随风飘移的流动客户，这些客户游移在多个品牌的产品之间，很难将其改造为稳定客户。
在企业建成初期，流动客户往往会不期而至，如果不善识别，让流动客户牵着鼻子走，就会留下很多隐患。在企业经营实践中常常会出现这种现象，许多新客户，只要他肯用心做，反而更容易做好。没有做过的新客户一旦接受了正确的东西，就会成为稳定客户，也容易成功。成功的经理人应学会选择出真正优秀的客户，而将那些不稳定、不可靠的流动客户提早淘汰出局。