联想每年的考核是有一定淘汰率的，淘汰的依据就是个人的季、年度考核成绩。但这种淘汰并不是简单地通知走人，而是进行调岗，给员工足够的机会，让员工在不同的部门、不同的岗位上去做新的尝试，以便人尽其才，因为有可能在这个位置上不太合适，而在另一个位置上就会合适。但经过调岗，仍不能胜任工作的，就只能被淘汰。在管理上联想强调目标导向，具有较完善和严格的制度保障，处处体现出了“以人为本”的理念，体现着亲情文化。
企业要生存，就必须有足够的竞争力，而这种企业的竞争力，其实就来自于每一个员工为企业创造的价值。联想较完善的绩效考核体系，能将员工的工作能力、创新精神具体体现出来，为最终对员工的适岗性提供依据。
有这样一个细节，颇能说明联想制度化管理的特色。一天早上，包括联想集团总经理在内的高层管理人员特意在公司大门口迎接员工，而每个上班进门的员工都必须直呼其名后才可进入办公区。在工作时间内，也必须免除一切职位称呼，对于老员工而言，无疑将彼此之间的距离拉近了，感受到的是一种家庭式的亲情管理而不是冷冰冰的制度管理。为了使此项制度彻底落实到位，公司还明确了相关的制度，若有人言必称老总，还会被罚款。
4. 试试用激励法去管理
企业拥有一批热情高涨、活力十足的员工是成功的基本条件，要创造这种基本条件，就需要建立一种公平、公正、公开的考核体系与激励机制。有效的考核体系与激励机制，有助于员工清楚了解到什么行为或什么成果是公司期望的，是会受到公司奖励的。员工的工作行为、工作成果一旦受到肯定、奖励，就会自觉而持续地做出自我激励行为，并不断强化，承诺更大的工作贡献。因此，激励机制在提高企业竞争力方面扮演着积极的角色。
企业的绩效考核和奖罚制度是一个系统工程。不管是在什么时候，都应该引起经理人的高度重视。原因有两个：一是如何考核员工业绩，奖励谁、惩罚谁，关系到如何向员工昭示企业的价值标准，关系到企业今后的发展方向；对于员工来说，企业如何评价自己，关系到每个人的切身利益，关系到自身价值是否得到充分肯定，甚至关系到自身的去留。二是如何客观、公正、科学地考核和评价员工以及对员工进行赏罚，这本身是一个很难解决的问题。可以说，几乎没有哪个经理人敢说自己已经充分地解决好考核问题，无须为此烦神了。有一点可以肯定，即凡是具有活力、充满生机的公司一定是考核和奖罚机制健全的公司。
作为一个经理人，如何加速提高员工的能力？如何开发员工的潜能？这是核心任务。而奖励什么、惩罚什么，无疑是向世人昭示你的价值标准。下属、员工或者认同你的价值标准，努力做你希望他做的事，成为你所希望的那种人；或者不接受你的价值标准，脱离你的单位而去；或者就是阳奉阴违，投机取巧。除此之外，没有第四种可能。
因此，经理人必须建立自己正确的、符合企业根本利益的价值标准，并通过奖罚手段的具体实施明白无误地表现出来，这才是管理的精髓。
以下是企业的激励指南：
（1）倡导正确的事业观、价值观。
（2）激励应当是发展员工潜能、改善并扩大员工贡献的最有效方法之一。
（3）激励的方式要以物质和精神方式相结合或交替使用，并针对不同的人、不同的时期而有所侧重。
（4）金钱的激励必须以量化的工作效益与贡献为基础。
（5）激励的方式要适当咨询员工的真正意愿与想法，否则往往会产生吃力不讨好的反效果。
（6）提倡自我激励精神，超越自我，追求个人崇高的理想。
（7）应以现代心理学为指导，正确应用激励的理论与方法。
当今许多企业之所以无效率、无生气，归根到底是由于企业的考核体系与激励机制出了毛病，致使员工对企业考核体系与激励机制信任度与满意度降低。这样，问题就产生了，诸如员工失去了挑战的动力，失去了追求更高目标的热情、勇气和斗志等等。这就是成功的最大障碍。
一个企业现在拥有什么资源并不重要，重要的是有没有一套能持续提升生产要素质量的机制，这才是企业保持持续竞争优势的关键。目前，中国的很多企业拥有低成本资源优势，如原材料、劳动力等，但是，仅靠资源的成本优势是保证不了企业竞争力的，必须靠持续提升生产要素质量的机制，所以，经理人应该在市场开放的同时，尽快改变企业的竞争环境，为员工创造创新的机会并保持相应的压力。
5. 挖掘人的潜能
人的能力是巨大的，经理人应充分挖掘企业内部职工的潜力，使其发挥到最佳水平。
美国企业家阿尔弗雷德·斯隆就声称：“把我的资产拿走吧，但是请把我的公司的人才留给我，5年后，被拿走的一切都将失而复得。”
原苏联学者伊凡·叶夫莫留夫说：“人的潜力之大会使人震惊万分……如果迫使头脑开足一半马力，我们就能毫不费力地学会40种语言，把苏联百科全书从头背到尾，完成几十个大学的必修课程。”
然而，许多经理人对此未必都有清醒的认识，究其原因无非由于物的力量是明显的，便于驾驭；人的潜力是隐蔽的，有待发展。但是，恰恰物是有限的，而且是被动的；人的潜力是无限的，可化为人的自觉行动。
一个只重物的经理人，充其量只能算是平庸的管理者，而不是高明的企业经理。因为没有意识到，进入信息时代的企业，人的智力已成为超过厂房、设备、资金等更为重要的资产。对此能否成功运用，事关企业的成败。
人的潜力既是内蓄的，又具有外显的动力，但需要领导者的启动，从人的总体去研究、把握，以达到充分发挥人的潜力而增强企业的竞争力。
早在两千多年前阿基米德就说过：“给我一个支点，我可以把地球撬起来。”这话虽然说得夸张，但不无道理。凡创造，都有一定的“支点”，也可理解为“生长点”。从经理人的角度看，就是给所有的人提供合适的岗位，让人施展才华，有所创造。这绝不是乌托邦式的空想，而是行之有效的实践。
有的经理人似乎认为，一名出色的管理者要做的不过是告诉员工去做什么，并向他们提供完成工作所需要的工具和原材料。但事实上情况却不是这样。员工也同样是人，他们有基本的需求、需要和愿望，通过与外界交往以及在企业里工作来寻求满足。
因此，作为企业的管理者，必须学会怎样对待人，怎样影响他们去做你需要做的事情，以及怎样和他们相处。所以管理者的首要工作之一，就是努力不断地改善和员工之间的关系。必须牢记公司是由人组成的，你是通过人来做成事的；作为企业的领导者，你的成就取决于你的人如何为你工作。
松下幸之助经常考察下属部门员工的能力，把他们安排到更合适的工作岗位上去，充分调动了他们的积极性。他们自然也就不再有什么不满，而能以充满喜悦和兴趣的心情去工作。
松下还十分注重在企业中“训练创造产品的人”。他认为，企业不仅要生产产品，而且还要造就一批训练有素的人，才能保证企业在竞争中的优势，使企业发展壮大。在20世纪80年代，受世界性经济衰退的影响，松下集团在新加坡开设的公司销售退缩，生产减少。面对这种情况，松下幸之助没有采取通常的裁员办法，而是加强职工的培训，并不惜花大价钱进行广泛综合的教育与业务训练，前后训练工人1300多名。这样一来，不仅提高了工人的技术水平，而且使他们感到公司在困难时期能与工人同舟共济，加深了工人对公司的感情。从整个松下公司的总体效益看，在世界经济衰退的大气候下，生产不但没有后退，而且还呈稳步上升的趋势。
6. 怎样提高经营绩效
美国盖洛普公司对全球32家被公认为具有高绩效的大型跨国公司调查发现，公司的高绩效80%来自于管理，仅有20%取决于员工个人的素质。但是公司如果要想取得更高的绩效，就必须从关注外部到更多地关注内部，必须从关注员工个人到更多地关注公司自身的管理。因为高绩效的取得，更多地来自于公司为员工所提供的工作环境和条件。
中国经理人欲登上世界经济大舞台，与国外的一流公司过招，积极开拓市场固然重要，但苦练内功，不断提高自身的管理素质更为关键。正确地认识高绩效的原因并寻找良好的方法，成为经理人的重要工作内容。
由于不同国家文化传统、社会形态、道德标准、员工价值观念和行为准则的差异，在国外普遍适用的标准，对我国的企业不一定完全适用。就算有些标准具有相当程度的一致性，但一些具体的做法也不尽相同。因此，研究和建立符合我国企业自身特点的管理模型，就显得尤其重要。
（1）建立扁平式组织结构。近年来许多公司在管理结构上较多地选择扁平式结构，以此来减少管理的层级和环节；公司的内部团队在经营中担当了越来越重要的角色，管理结构的变革更多地依赖于团队的合力，并因此形成“一加一大于二”的结果。这种团队可能是一个部门、一个项目小组或一个专家班子。
（2）加大内部员工对管理决策的参与程度。员工积极参与改善工作流程和公司内部管理，参与事故排除、采用新技术、提高服务质量及与客户会面等工作，能够快速有效地修正工作中有关质量、安全性等方面的问题，提高公司的经营管理水平。
（3）提高分享信息的程度。让员工对工作的结果、成本和公司现有的绩效等信息有明确的了解，员工就会从这种信息分享中得到满足。公司内部的信息无论向上或者向下都应是顺畅的。
（4）员工待遇与绩效挂钩。当员工或团队在生产、工作流程或其他方面获得提高时，公司能予以相应的薪酬回报。对个人业绩的评估，应该来自于对个人和所在的团队两个方面而不仅仅是单方面。
（5）加强培训，提高员工持续学习的能力。企业在培训和开发员工方面的投入将会形成公司全面发展的优势，这种优势是竞争对手难以仿效和复制的。公司在开发智力资源和持续学习能力方面，取得领先地位是可持续发展的根本动力，是其他资源不能替代的。
（6）协调好产权关系及劳资关系。要使员工或员工代表成为公司的合作者，可建立参股制和期权承诺等制度，让员工一同参与公司的管理决策，让员工对新技术的引进、应用、质量、安全等问题直接负责或进行监督。
（7）增强企业对员工的吸引力。公司对那些高天赋的员工要保持持久的吸引力，并鼓励员工创造出更优秀的业绩，以此鼓励员工长期为公司服务。
（8）使员工有强烈的安全感和归属感。在与公司雇佣计划相关联的政策中，有完善的就业保障措施，如果员工失业，则公司能够在较短时期内帮助员工找到新的工作。