提高经营绩效是每个经理人所关注的重要课题，经理人只有对绩效的成因有着清晰的认识，才有可能积极地去改善企业的内部环境，建立起高绩效的企业管理机制。
7. 绩效评估有窍门
绩效评估是一种防止绩效不佳和提高经营绩效的工具，这是由经理和员工以共同合作方式来完成的。这就需要经理和员工之间进行持续不断的双向沟通。
通过沟通，使员工对于个人工作对公司实现目标的影响，员工与经理之间应如何共同努力，如何排除影响绩效的障碍等问题产生高度的认同，最终通过达成业绩目标协议来完成经营目标。所以整个绩效评估的核心工作就是沟通，这也是经理人掌握绩效评估方法的重要环节。
经理人通过与员工沟通进行绩效评估，意味着对管理进行了一次革命，即由管理者对部属单向的领导和控制工作转向双方真正的合作，这是有效实施绩效评估的前提。要用好这一方法，经理人必须掌握以下窍门：
1.改变对绩效评估的认识
绩效评估的效果如何，除了跟评估的方法有关外，更重要的还在于实施过程和执行的力度。许多经理人和员工认为评估就是在月末、季末和年末针对过去的表现和业绩进行的管理行为，而实际上通过评估，对被评估者的能力提升和职业生涯规划会起到更有效的推动，并进一步促进规范管理和提高企业绩效。这是实施绩效评估的真正目的和意义所在。经理人和员工不应把实施绩效评估系统看作一种负担，而应当看作一种先进的管理方式。绩效评估是一项从公司总体战略着眼，本着提高公司整体业绩为目的，从员工个人业绩出发，对员工和整体进行考核的业绩管理制度。培养管理者和员工的责任感是有效实施绩效评估的必要条件。
2.设计科学的评估体系
被考核的员工进行自我考核和由主管部门经理进行评估的同时，又受到公司绩效评估委员会的审核和监督，并且整个执行过程是一个被考核员工始终与经理相互沟通，上下级之间相互交换意见的过程。这保证了评估过程和结果的公平性和公正性。例如，当部门经理的评估结果欠公平或偏离事实时，绩效评估委员会可通过审核监督来进行调整。
3.实施绩效评估培训
通常由人力资源部的经理负责，经理人和员工共同参与来完成。绩效评估往往比较复杂，牵涉到企业的方方面面，而且与被考核员工的利益密切相关。通过培训，不仅使受训者对评估系统的组成及各部分间的有机联系非常了解，而且对实施绩效评估的意义认识清楚。
对经理人而言，通过给员工传授必要的知识来帮助他们进行合理的自我决策，减少员工之间因职责不明而产生的误解，从而节省管理者的时间；对员工而言，通过评估，可以得到有关他们工作业绩情况和工作现状的反馈，帮助员工搞清楚他们应该做什么和为什么要这样做，使员工具有进行日常决策的能力。由于上下级经常进行持续沟通，使员工对于自己得到的考评会非常清楚。
4.掌握绩效评估的技巧和方法
一个完整的绩效评估过程，会涉及许多种评估方法以及相应的评估技巧。经理人要制订出部属的工作要项和工作目标，了解绩效评估方法、程序和评估标准，掌握如何做绩效评估、面谈及相应的技巧，学会如何制订绩效改进计划以及如何实施对部属的辅导。经理人和员工虽然掌握了绩效评估的技巧和方法，但在评估过程中仍然会产生技巧方法以外的问题，经理人必须具备有效处理问题的能力。
5.密切经理人和员工的合作
绩效评估是一件复杂和细化的工作。对员工而言，所有员工对本人在考评期内的工作业绩、工作表现进行自我评价和进行述职，需要填交大量表格；对经理人而言，需要对部属进行目标规划，建立管理日志、考勤记录、统计资料和接受述职等，以便在对被考评人各方面表现充分了解的基础上，作出客观、公正的评价，并制定和实施在职辅导计划。
许多经理人和员工认为评估过于繁琐，耽误工作的时间。而事实上，如果绩效评估进行得顺利，考评的双方会发现通过彼此之间的业绩目标合作，可以实现更有效的工作合作。通过考核中的监督和指导，可实现经理对部属的工作指导；通过沟通，也可以找出工作中的优点、差距，能够有效确定改进方向和措施。绩效评估能使公司的管理工作变得简单和高效。
8. 独特的岗位分析法
北京一家著名的高科技企业，经过艰苦创业和10余年的努力奋斗，发展成为一家雇员600多人、年销售额数亿元的知名高科技企业。但随着公司的快速发展和组织扩张，许多隐藏的问题凸显出来：1组织结构松散，难以约束扩大的员工队伍；2工作职责不明确、任务分配欠合理，造成忙闲不均，内部协调工作增加；3缺乏客观有效的监督考核标准和公平的薪酬回报，员工工作热情减退，绩效下降；4企业目标不能有效传达，员工对企业和个人未来发展信心不足。
出现这些问题的原因是什么呢？
针对员工绩效水平下降的局面，公司曾进行了大规模的员工培训并大幅度提高了薪酬水平，但事实显示，上述举措并没有带来员工绩效的提高，反而大幅度增加了公司的成本。后来的分析发现，员工绩效下降的真正原因并不在于知识和技能不足，也不是因为感到薪酬太低，相反，公司90%以上的员工具有本科以上学历，公司的薪酬水平也处于市场中等水平以上。
公司总经理经过深入细致的分析，认为主要原因在于强调技术创新和市场开拓的同时忽视了企业文化、组织结构和人力资源体系的建设，这也是处于快速发展阶段企业的常见病,当公司发展到较大规模时，作为支撑的人力资源管理体系的脆弱性就显现出来。公司曾尝试对人力资源管理体系的某个方面如薪酬结构、培训体系进行改革，但都是“头痛医头，脚痛医脚”的局部调整。这种局部调整忽视了人力资源管理体系各个方面之间的关联性，因而收效甚微。
针对存在的问题，公司总经理决定从人力资源管理体系的重构入手，利用岗位分析的方法，把公司转变为专业化管理、规范化运作的现代企业，以此支撑公司的长远发展。
人力资源管理系统包括人力资源规划、岗位分析与岗位设计、招募与甄选、培训与开发、绩效考核、薪酬管理、劳动关系等多个方面，无疑每个方面都十分重要，但是在设计具体的人力资源管理体系时，侧重于某几个方面则可以收到更好的效果。同时，人力资源管理的各个子系统之间又是互动的，某个方面的缺陷可能影响到其他方面甚至整个系统的效果；反之各子系统间的良性互动会使之成为企业发展的有力支撑。
岗位分析为绩效评估提供了考核内容和方法，同时界定了不同职位间的薪酬差别；绩效评估的结果决定了员工的绩效工资，同时对员工绩效的考核结果成为岗位分析、工作设计以及岗位变动的重要参考；而薪酬作为一种重要的反馈机制能够支持绩效的持久、高效，不同岗位薪酬高低及公平性又影响到员工岗位变动的意愿。
对每一岗位的工作都可以从稳定性、程序性和独立性三个方面的特征来考察。稳定性是指工作内容和工作环境的稳定程度；程序性是指工作遵循某些规程的程度；独立性是指允许个人在工作完成方面进行自我决策的程度。各种不同性质和不同等级的岗位都应该对应不同的考核办法。岗位分析的结果决定绩效考核的内容和方法，岗位不同，考核的内容和方法相应有所不同。
对流水生产线装配工作等程序性、稳定性高而独立性低的岗位的考核，应包含较多可量化的指标，如上下班时间、操作的熟练程度、次品率等；高级经理岗位具有较低的程序性、很高的独立性和非稳定性，其考核内容应侧重于经理人员的能力和素质、股东满意度、以及公司在股票市场上的表现等方面；市场销售工作具有一定的程序性、较高的独立性，因此除考核销售额外，还应考核签订的合同数目、客户档案管理、项目进度管理、用户满意度等指标。
对一些特定岗位，员工技能、工作经验和个人素质等特征的要求不同，程序性、稳定性高而独立性低的生产线员工只需要按照特定的规程进行特定的工作，因此只需具备较低的和特别专门化的知识和技能；而高层经理岗位则需要有丰富的知识和经验、创新精神和应变能力以应对变化莫测的市场竞争和错综复杂的内部管理活动。
实践证明，作为人力资源管理的一种重要手段，岗位分析管理法有其独到之处，经理人掌握这一方法，对全面提高公司经营绩效，具有极其重要的作用。
9. 奖罚并举
全世界的管理经典都在滔滔不绝地宣传“赞扬”、“奖励”的重要性，如何正确地实施奖与罚，成了经理人一个颇为头疼的问题。在有些公司，清规戒律多如牛毛，无处不在，动辄得咎，听起来的确有些可怕。
无论是罚还是奖，目的都在于激励人的进取心和昂扬斗志。有罚有奖，奖励的**与处罚的严厉相结合，物质的奖罚与精神的“打”“拉”共同作用，这样，部属与员工就能够按照经理人的意图，全力以赴地投入工作。
大学毕业的小朱在一家计算机公司上班，颇有才华的小伙子做起事来却丢三落四，给人一种敷衍的感觉。同事有时提醒，他还满不在乎地反问：
“差不多就行了。做得再好又有什么用？
这天，公司的张总经理把小朱请到了一家豪华宾馆的餐厅，一个接一个地点了不少小朱从未吃过甚至从未听过的佳肴美味，引起他一阵阵的惊呼，而张总却视若不见。
几杯酒下肚，小朱不免感慨良多。张总这才接过话头，一本正经地对小朱说：
“明年，还在这个地方，你请我，怎么样？”
“开玩笑吧？我这种收入水平，怎么可能……”
“你只说，想不想品尝这样的美味，想不想达到我现在的收入水平？”
小朱的笑容渐渐凝固，表情变得严肃。张总不紧不慢，有条不紊地讲起公司的前景、小朱的未来。渐渐地，小朱麻木的心活动起来，冷漠的心热乎起来了。
从此以后，公司出现了一个“新”的小朱。
精神的鼓励，美好前景的鼓舞，其力量并不亚于物质的犒劳。在选择奖还是罚，怎么样进行奖、罚的时候，经理人必须弄明白，“我的员工为了什么而努力或不努力工作？”“他们对公司最大的要求是什么？”，“他们的不佳表现是否已经违反了公司的规章制度？”