如果部下为了养家糊口，金钱就是最好的奖励；如果为了发挥创造力或者追求个人才能的实现，尤其中层以上的主管，最好能够满足他们的精神需求；如果他们的行为已经违反公司的规章，需要处罚来警醒，就要毫不犹豫地进行“高压”处理。
奖励过泛，每一员工在完成自己分内之事的同时都会期望得到额外的奖励，一旦失望，情绪就受到打击。这时的奖励已经不是领导者鼓励突出表现的指挥棒，而沦为被迫发放的、维持企业日常运转的必需品。
奖啊奖，奖得一团和气，却没有像强心针一样提升公司的士气与业绩，这种现象屡见不鲜。但经理人必须明白，没有规矩不成方圆，没有奖罚事业难成。
10. 实施知识管理8大要诀
许多经理人对知识管理感到神秘，其实，知识管理并不是今天才有，它无时不渗透于公司管理的行动之中。
在你所管理的公司中，部分员工将在几年以后退休，除非公司迅速采取行动，否则将失去这些员工的宝贵经验。怎样才能把这些即将退休员工的个人知识转移给年轻职员呢？
公司刚招聘来了一位大学毕业生，能否建立一个传授经营经验的机制，让他很快地熟悉工作方法，提高在工作中的能力？
总公司在全国各地有许多分公司，一个分公司的人员怎样学习到另一个分公司从解决问题得到的经验和教训呢？
这些问题看起来都是经理人日常的管理问题，其实，这就是知识管理。从上面的例子可知，知识的确是公司的一种重要资源。没有很好的知识管理，这种资源就会在公司内浪费掉或流失了。
当代经理人实施知识管理有8大要素：
（1）成为知识型经理人。虽然知识管理还是一个不明确的概念，每个公司对知识管理有不同的解释。然而，一些重要的因素能够决定一项知识管理创新的成败。要使知识管理成为公司行为的有效理论，公司的经理人阶层必须自己成为知识的拥有者。以己昏昏，岂能使人昭昭？
（2）总经理要积极参与。知识管理的开展是从公司总经理认识到知识资源使用的低效率，并寻求改变这种状况开始的。让总经理理解知识管理的意义，并且支持让它成为现实而开展的各项活动是十分必要的。知识管理会涉及到公司中的每一个人，并影响到一些特殊的程序与政策。知识管理内的很多过程包括人与人之间的相互影响，所以总经理的支持是十分重要的。凡是成功开展知识管理的公司，通常都有总经理及其他高层领导的支持。
（3）制定知识管理发展战略。分析知识管理的技术发展趋势，在公司内部哪几个环节开展知识管理能最快地取得明显的成效；决定是在公司内的某一个经营过程首先开展知识管理，然后在公司层次上全面地开展，还是从公司层次上直接全面铺开。从总体上为公司知识管理的开展制定一个合适的战略。
（4）建立知识管理部门。知识管理部门的人员要来自不同的职能部门，他们能够从公司全局知识流动的角度来考虑公司的知识管理系统。他们能考虑到各自职能部门的经营过程和知识需求，这对捕获所需要的知识具有重要意义。这样建立起来的知识管理系统是真正公司层次上的，而不是某个部门的。在公司内知识共享的范围越广，知识创造的价值也就越大。
（5）保证必要的资金投入。为知识管理的开展提供资金支持，建立一套能够支持知识管理过程的基础设施。在信息时代，公司建立内部计算机局域网是进行知识管理的重要工具之一，它能够实现公司知识管理所需信息的搜集、传输与共享，并提供同步更新知识的方法。
（6）员工的广泛参与。在过去相当长的时间内，员工对公司管理非常陌生，公司知识的继承多靠师傅带徒弟的传统模式，很多员工也不是在知识管理的环境中成长的。如果公司没有营造一个良好的知识氛围，没有广大员工积极而热情的参与，要让知识管理系统发挥作用是不可能的。员工必须能够看到知识管理能给他们带来什么好处，怎样使他们的工作更简单或者效率更高。开展能够让大多数员工受益的、能够满足整个公司需要的知识管理，会让公司有一种奋发向上的活力。员工只有理解了组织进行知识管理的价值，才会在价值观上，进而在行动上进行转变。
（8）营造学习知识的风尚。鼓励老员工将自己的经验型知识贡献出来，这只是知识管理的一个方面；知识管理的另一方面，是倡导员工尤其是年轻员工积极学习知识和使用知识。知识的价值增值要通过员工对知识的学习，把它运用于实际的经营过程，并提高了工作效率来完成。因此在公司内要形成一种学习知识的良好风尚。为了培养这种良好风尚，公司可以利用各种奖惩措施予以督导。
11. 大管理从小资源抓起
一个企业可分配的重要资源包括资金、人力、设备、关键性原材料等。如何明智、有效地分配这些资源，则直接影响到企业经营战略的实施。掌握资源分配的方法，是提高经理人经营管理水平的重要内容。
1.项目选择
在企业里，资金是经理人最为小心翼翼地加以分配的资源。因为一般来讲，有了钱就有了其他的资源，钱可以买来人员、设备、材料，甚至是销售网、商誉或政府合作等所有贯彻企业战略所必需的要素。但事实上并没有那么简单。很多资源并不是用钱就能买来的，也不是只依靠资金的分配就能解决问题的。在这种情况下，经营战略的成功实施就取决于如何分配每一项关键的稀缺资源。
许多企业的经理仅仅制订一些投资标准来控制某一战略的资源分配，但如果这些标准不明确，就会诱使一些业务经理在估算中大掺水分，因为他们想使自己喜欢的项目获得批准。同时，战略目标与公司实力的严重脱节也会产生一些不考虑公司长远发展的固定资产投资建议。公司越大，经营品种越多，这种脱节的危险就越大。
在资源的分配过程中，既要保证主要经营方向上资源的充足，同时又要确定不把资源损耗在错误的投资战略上，这就需要经理人有相当的胆识与自信心。大多数经理人都想谋取短期的、可预测的收益，正是这一心理严重阻碍较为长期的投资型的资源分配。如果经理人能从两种方案中做出选择，一种方案充满着不确定性，或许前景莫测，另一种方案相对来说具有明晰可见的短期收益。大多数经理人有可能选择后一种方案，特别是当资源短缺时，更多经理人选择的是这种较安全、较容易的短期项目。这实际上是经理人目光短浅的表现。
所谓控制是指经理人采取一系列行动，使实际工作与原计划尽可能一致，在控制中通过不断评审和信息反馈，对原来的选择不断进行修正。
为了进行有效的控制，可以把项目分成几个阶段，对每一个阶段都要进行全面审查。第一阶段，首先要看一下研究方面的工作进展如何，再看一下外部环境，如竞争对手的情况，然后对第一阶段工作进行评审，分析一下这个项目继续搞下去会产生什么样的结果，看原来的设想是否会成功。如果这样干下去，成功的可能性较小，就要再看看是否有其他的路可走，若不值得干下去，就下马；若觉得应该试着做下去，就进入第二阶段、第三阶段……每个阶段都要进行全面评审，井根据新的情况不断对项目进行调整，以保证达到预期的目的。
波音飞机制造公司在“超音速客机”制造上的决策就是一个很好的案例。作为美国最大的生产民用飞机的公司，波音公司为了保住自己的市场占有份额，预测到超音速客机可能成为将来客机的发展方向，因此考虑要首先进入这一领域。他们对未来情况做了三大假设：
第一，今后超音速飞机主要用于洲际之间的飞行，即从一个大陆到另一个大陆的飞行。这种飞机运行成本非常高，若需求不大，就没有必要搞。生产这种飞机，需要很大的投资。
第二，公司具有保证对飞机在超音速度以及容量方面要求的设计能力，也具有设计伸缩性机翼的能力。
第三，在经济上，随着飞机生产量的增加，成本会不断降低。
经过分析，波音公司决定生产这种超音速客机。这时波音公司得知英、法两国的航空公司也准备联合制造这种飞机，这成为促使波音公司决定尽快投入生产这种飞机的又一个原因。公司认识到这项工作非常重要，但由于前面的不确定因素很多，因此决定过一段时间以后，对项目进行全面的评审。他们决定首先设计出样机，然后再进行全面的评审。在设计阶段中，他们进行了全面控制。设计工作进行了两年，把飞机样机设计出来了。这时，就要对上面提出的三个假设进行评审，并根据新的情况，以决定是否投入生产。
在这两年中，坐飞机的人数逐渐趋于平缓。原先想像的需求量能否实现？另外，由于超音速飞机飞行时会引起极大的声响，有时甚至会震碎建筑物上的玻璃，因此，有的地区限制这种飞机从本地区飞过，这是原先没考虑到的，因而飞机的使用会受到一定的限制。
在技术上，一方面，公司有能力设计这种飞机，但成本却是原来估计的两三倍；另一方面，飞机容量只是60多人，而不是设想的100多人。
在经济上，发现燃料问题是一个很大的问题。因为两年中，燃料价格增长很快。因此，今后的运行费用会相当高。
英法合作搞的这一项目与波音公司的情况差不多。他们遇到的困难和波音公司遇到的困难一样，所以也不得不停止生产
由于他们的果断和胆识，在资源的分配中，他们认为必须采取一切措施保证稀缺资源的分配与公司的整体战略相一致，从而避免造成不必要的损失。
经理人可以从上述事例中获得某种启示，是什么行动方针才能从一家企业可资利用的资源中产生最大限度的经济效果。
（1）经济效果要求经理把精力集中于能够产生最大收益的那些少数的产品上，并把品种、服务、顾客、市场、销售渠道搞好，而把花在那些因数量过少或过于分散，基本上是成本支出的产品上的精力减少到最低限度。
（2）经济效果还要求把人员的力量集中在极少量真正能够产生显著经济效益的活动上，对其他活动则要尽可能地少花工夫，少花力量。
（3）有效的成本控制同样要求把工作和力量集中到少数领域内。在这些领域内成本活动的改进会对企业活动的效果产生显著的影响。也就是说，在这些领域里，较小的效率提高就会导致经济效果的显著提高。
由此可以看出，经理人要学会把资源，尤其是高级人力资源和公司的其他稀缺资源，分配到能够提供最大经营效益的活动中去。
12. 靠时间管理胜出
在市场经济条件下，经理人的首要职责是什么呢？他必须利用当前现有的或可资利用的资源，力争获得最大可能的经济效益。而经理人应做的或想做的其他一切工作也都有赖于今后企业的经济效益。