“猪型”，不干不捣乱；
“狗型”，不干还捣乱。
对于熟悉工作也有强烈的工作意愿的部下，不需要太多的监督和管理，只要多一点原则性的指示和奖赏即可。对于能干却不干的，就要找出其动力不足的根源，是经济待遇过低？还是不能实现自我？对症下药，去除其不良习惯之后，这些人可能就是了不起的干将。有些捣乱鬼，在几经指点无效以后，就需要加强督导了。经理的要求和员工的行为总是会发生冲突的，处罚是效果最差、最不应当出现的行为，但有时却是无可替代的。
信任部下，大胆放权，这对于有些经理人简直是难于上青天。也许他本人过于能干，事必躬亲，也许他热衷权力，担心被“架空”，也许他授权后无法控制局面事情反而更糟，总之，每天忙得脚打头而部下轻松自在的经理人实在太多了。
某家计算机公司邀请了十几位各个领域的专家共同从事一个项目的设计。这些专家在各自的研究领域都很专业化，每个人在本领域内也都卓有成效，享有一定声誉。公司经理意识到，他们可能不适应集体的工作方式，但这个课题的设计又必须要互相沟通和合作才能够完成。
经过反复探讨，经理把课题设计成为详细清晰的系统，绘制成一张图表，表明每位专家的研究项目在总体中的位置，以及应当如何与整体的成果配合。然后组织会谈，把专家分组，界定每组的工作目标，提出可供选择的工作方案，经过讨论得到了专家们的认可。
就这样，专家们很快展开了各自的工作。最终，设计项目圆满完成，各位专家也感到这是一次圆满、痛快的合作。
经理人是不是也像对待专家一样，充分考虑到了公司员工的进取心与独立性呢？日本大企业，如松下、索尼，都采用事业部制，每个事业部既相对独立，又服从于集团的整体目标，这样就便于每个部门的经理充分发挥自己的领导艺术，而掌握选人、用人、锻炼人、培养人的艺术，则又是一门博大精深的学问。
16. 找准自己的角色
找不到自己的角色，行为与自己的角色不符，这样的公司经理人何其多也！担任了公司总经理，却找不到领导的感觉，仍像一个权力增大了的小头头或普通员工，所有的问题都靠自己解决，凡事一把抓，对自己造成很大压力，而部下却无从帮忙，袖手旁观。头痛医头，脚痛医脚，淹没于大堆的具体事务，远期规划、战略设计根本无从考虑，这是经理人管理工作的大忌。公司高层经理人的角色类似于导演，必须学会放权，让部下去发挥，而不是把部下变成简单的执行机器，变成自己多出来的几只手脚。
美国前总统老罗斯福说过，“以所有，视所在，尽所能”。一个人不可能把所有的事都做得很好。他必须将自身有限的资源做最好的运作，以完成最重要的事情，而其他的事情则交由精挑细选的部下进行，给他们最充分的自主权。
“只把你们解决不了的问题告诉我好了！”这是一种极为明智的领导策略。美国前总统里根以一个演员起家，却极好地发挥了幕僚和部下的作用，度假又休养，他的总统做得轻松自在，而威望节节上升，达到战后美国总统的最高峰，2003年美国最先进的核动力航空母舰，即以他的名字命名。他的管理哲学就是，只做自己该做的事，其他的不必要去过多操心。
里根的职责恐怕不能说不重要吧，然而他却轻松自在，颇有闲暇。有些人当了总经理，仿佛地球离了自己就会停止转动，每天除了睡觉无时无刻不在工作，却没有一点时间静下来做战略的思考，做更大更远的规划。
“弃婴”经常被引用来比喻推卸责任，所谓“生完孩子丢到别人的门口”，作为总经理，会发现有时要面对部下的“弃婴”——部下把本该由他做的事千方百计地推到上级面前。
拒绝“弃婴”，把“他们”温和地交还给“父母”，才是上策。
也许部下的解决方法一时并不令人满意，但付出一点代价是值得的，否则，一而再地越俎代疱将会使部下产生依赖心理和惰性，使自己陷入无奈的困境。
如果你想成为优秀的经理人，就努力向这样的角色靠拢。你不妨经常问一问自己：
（1）我的公司一年后、三年后应该成为什么样子，为此我现在应该做些什么？
（2）我是否设身处地地为公司的每一位员工考虑，是不是努力在寻找适当的措施，促使他们发挥才干，迈向成功？
（3）我是否对部下进行过足够的训练，是否让他们明白了各自的责任和权限？
（4）我有没有做到自制，是不是过度干预了部下负责的细节，做了他们分内的工作？
（5）我是不是把时间全花在了我分内的事情上，我分内的事情成效如何？
在经历了如此的自问后，你就应该明白哪些是你应该做的事了。