凡事预则立，不预则废。对经理人来说，什么事是不能干的呢？没有钱赚的事决不能干。市场经济条件下，企业从诞生到繁荣，从发展到倒闭是很常见的，企业经营失败的原因有千万种，而决策是最关键的因素。决策就是把握企业的发展方向，决策能力是经理人的核心能力，决策质量的高低，决定了企业发展的成败，决定了企业的前途和命运。
1. 决策两大能力
经理人的才能体现在多个方面，决策能力则为经理才能最重要的一项。经理人的决策行为很大程度上决定了企业生存水平和发展速度，决策失误造成各种资源的浪费在现实中屡见不鲜。科学地评估经理人的决策风格，完善其决策方式，提高决策能力，已经被提到企业科学管理的日程上来。
经理人的决策能力受多种因素影响，包括经验、学识、思维方式和个性倾向，从而表现出不同的决策风格。对信息的处理方式以及承受风险的能力，是影响经理人决策的两个重要因素。
1.感受与处理信息的能力
有些经理人通常只了解一些与本人事情有关的或自己认为有用的信息，习惯于从确定传媒渠道和熟悉的朋友那里获得信息。这些经理人很自信，很有自己的想法，目标明确，快速作出决定，一旦定下来不易改变，有时难免显得固执。对于那些不断收集信息，评估各种方案的决策风格极不耐烦。
另一些经理人则能吸收并应用大量与决策有关的信息，大多数情况下重视从不同传媒得到信息，有时也喜欢从固定渠道搜集资讯。他们认为好的决策取决于充分的信息，并客观地评估不同的信息，思路广阔但目标明确，知道自己的需要也考虑别人的意见，既研究客观性也注重决策效率，对那些固执己见匆忙决策，或者拖泥带水优柔寡断的决策风格不以为然。
不同的决策者对信息的感受性与接受信息的敏感性各不相同，人们往往根据个人的习惯和偏好选择信息，而忽视一些不合乎常规或者出乎意料的信息，这样，在信息不充分的情况下匆忙做出决策，会影响决策质量。
对那些模棱两可、不确定的、相互矛盾的信息如何处理，是考验经理人决策能力的一个方面。在决策过程中使信息和问题逐步清晰化需要时间，如果处理不确定性信息的能力不够，会导致决策延误，所谓该断不断反受其乱，道理就在于此。若对模糊性信息的处理能力较弱，通常表现为对模糊信息感到头疼，但又找不到可行的办法。决策既要依靠一些实际数据，有时也会凭直觉，如果一时难以找到有条理的信息，经理人也要具有对杂乱信息的适应能力，尽力去平衡与直接印象不符的事实数据。
2.承受风险的能力
决策是对未知事物的判断，自然会存在风险。经理人要具有现实的和客观的风险意识，培养在可能失败的情况下作出决策的能力，以及失败后改进计划的灵活性，要具有乐于承担决策后果的心态。
有些经理人为了尽量避免后果不可预测的事情，寻求安全感，放弃有风险的尝试，不知自身能力和运气中哪一个更可以影响自己的未来，只能在个人生活内接受失败，不能公开接受工作上的失败，行动滞后于别人，认真谨慎，寻求一致和稳定平衡，花时间评估事情而不做决策，有时甚至会夸大失败的可能，不寻求新方法与新思路，这样的经理人是难以大有作为的。
成功的经理人要能接受风险，直接面对失败和痛苦，把随机应变和冒险看成事业的一部分，不断创新，追求成就，目标远大，不甘平稳，认为自己的能力比运气更能影响自己的未来。经理人要勇于主动进取，对成败都能坦然接受，这样在决策时就能充分应对可能的不测后果。
在做出经营决策时，经理人将面临着信息敏感性和风险承受力的挑战和考验。成功经理人必须提高信息敏感性和风险承受力这两方面的适应能力，促进其相互平衡，完善自身的决策风格，理解他人的决策风格，提高自身决策的质量和集体决策的协调程度，确保企业决策的最优化。
2. 停止梦想，迅速行动
决策成功的秘密在于迅速行动。任何决策提出的构想都不可能非常完善，甚至可能很不完善，但这种并非十全十美的构想必须立即付诸行动才有意义。没有行动的思想会自生自灭，这句话对于经理人的决策尤为重要。一味地追求完美以减少受讥讽、被攻击的机会，就可能坐失良机，把占领市场的机会白白地送给自己的竞争对手。t．彼得斯和w．奥斯汀在《志在成功》一书中介绍了这样一个例子：20世纪70年代，施乐公司为了把公司搞得十全十美，在罗切斯特建造了一座全部由工商管理硕士使用的29层高楼，这些硕士们在大楼中对每一件可能开发的产品都设计了拥有数百个变量的模型,编写了一份又一份的市场调查报告。然而，当这些人继续不着边际地分析时，当产品研制工作被搞得越来越复杂时，竞争者已把施乐公司的市场抢走了50％以上。决策的构想只有在不断的尝试中才能逐步完善，企业只有迅速地行动才能有效地抓住各种难得的机遇。
所谓决策要尽快付诸行动，就是要把握市场机遇，该出手时就出手，不能总是将决策思想停留在分析与论证阶段，从而贻误战机。但是，迅速付诸行动绝不等于盲干和傻干，也不是仓促上阵。在付诸实践后，还要随着决策思想的逐步实施，对原来的思想进行修正，对决策思路和产品性能进行不断创新，以适应市场的变化。
香港文具市场中的中档铅笔市场原来一直为日本的克丽牌铅笔所占领。自20世纪60年代后，内地的中华牌铅笔异军突起，由于其价廉物美，深受香港大中学生和公务人员的喜爱，在香港的销售额不断上升，到70年代中期就占领了香港市场的87％，克丽牌铅笔逐渐被挤出市场。但到了80年代初期，克丽牌铅笔重新以其新品种新款式卷土重来，其笔杆的图案和小包装设计符合潮流，图案色彩鲜艳，加工花纹精美，并且种类繁多，外形各异，香港的铅笔市场几乎又成了日本铅笔的天下，而中华牌铅笔自然是竞争败北，在市场上几乎悄无声息了。
很明显，中华牌铅笔最初的决策是正确的，占领香港市场的策略也是成功的，导致后来竞争败北的主要原因，是没有根据市场的变化对决策思路和产品进行创新。因此，产品在竞争中要想拥有优势的实力，不能靠“一次决策定终身”，必须不断进行产品创新决策，开拓新的市场，创新企业决策致胜的源头活水。
美国决策学学者马文曾说过这样的话：“提高决策技巧的第一步，就是不要再做他人能做的决策。”这句话虽然说得有些过头，但确实表达了在千变万化的复杂社会环境中创新对决策的重要意义。
市场需求有现实需求与潜在需求之分。现实需求是眼前的需求，即消费者能意识到的市场上已有的东西，如要喝水就会想到杯子，要写字就想到钢笔、纸张等。所谓潜在需求，就是市场上还没有生产出来的东西，甚至是客观上消费者有需要，但是自己尚未意识到的东西。经理人进行决策不能只看到现实需求，还要努力开发潜在需求，努力为企业创造新的市场。美国贝尔电话公司总经理弗尔说：“决策创新不是维护今天，而是要摧毁今天，使今天成为过去，创造一个新的明天。”
3. 科学决策魅力四射
企业经营决策既考验经理人的知识素养和技术水平，也是一个系统工程，必须建立决策机构，以科学决策为依据。从市场竞争对经理人决策的要求看，科学决策机构一般应由相互联系的四个部分组成，即信息机构、咨询机构、决策中心、反馈机构。这些机构只有互相配合、协调一致，才能保证经理人决策的及时性、正确性与科学性。
（1）信息机构。信息是决策的依据，经理人科学决策需要信息准、全、快，但仅靠经理人自己是无法达到这个要求的，需要依靠专门的信息机构在复杂多变的情况下，为经理人决策及时提供大量有价值的信息。当前，各类信息咨询公司已相当普遍，许多企业相继建立了自己的信息和情报机关，并且开始使用先进的计算机网络、数据库等信息处理工具，为经理人决策提供重要信息。但同世界上先进的企业信息机构相比，我国的企业无论是在信息机构的设置方面，还是在处理信息的效率方面，都还有不小差距。
（2）咨询机构。是为经理人决策提供有科学根据的计划、方案和意见的智囊机构。现代市场条件下的企业决策是多目标决策，涉及政治、经济、心理、生态与环境诸多方面，需要依靠自然科学、社会科学、思维科学的全面知识，其深度与广度不是经理人自己所能完全掌握的，但由多学科专家组成的咨询机构则能适应这种需要。这样，“谋”与“断”分化成两部分，“谋”的功能主要由咨询机构来承担，经理人的中心任务主要是“断”。这样，既提高了“谋”的水平，同时也提高了“断”的水平。如美国的兰德公司30多年来写出调查研究报告10000多篇，论文2500多篇，对美国企业的一些重大决策产生了重要的影响。近几年来，为了适应经理人决策发展的需要，我国各种咨询机构如雨后春笋般涌现，在企业决策活动中起着重要作用。
（3）决策中心。即企业经理人组成的决策体系，是企业决策的核心，负责最后的决断。决策中心根据信息机构提供的有关信息，对咨询机构提交的各种预选方案进行分析比较，弄清各种方案的优劣及各种方案所要求的条件，做出正确的抉择，并布置下级部门贯彻执行。在一个企业内就同一问题只能有一个决策中心，不能搞多中心，如果令出多门，势必造成企业内部的摩擦和混乱。
（4）反馈机构。决策一旦制定，就要在实践中贯彻执行。反馈机构就是对决策的实施进行跟踪反馈，对决策正确的部分予以肯定，发现决策失误的地方，应及时、迅速和客观地反馈给决策中心，由决策中心组织修正。
企业科学决策体系中的各种机构必须合理分工、各司其职，同时又应积极配合、互相尊重，从而形成对外开放、对内封闭的经理人决策体系。
4. 效益最优先原则
企业的经营效益反映员工在经营活动中劳动耗费量与取得经营成果的比例关系，用同样的劳动耗费量，所取得的经营成果越大，或同样的经营成果，所耗费的劳动量越少，经营效益就越好，反之经营效益就越差。从这里可以看到，经营效益的好坏同所耗费的劳动量成反比。
劳动耗费量是企业经营中实际消耗的各种原材料及员工工资等内容，劳动成果是企业生产的产品以及产品销售之后所取得的收入和利润。因此，企业用的资金越少，成本越低，员工越少，而生产的产品越好、越多，销售收入和取得的盈利越多，企业的经营效益就越好；反之，经营效益就越差。
在企业经营管理过程中，经理人的任何决策都是为了获得经营效益而展开的。
首先，经营效益是决策价值准则的基础。价值准则是对决策方案实施评估和选择的基本依据，是经理人必须认真对待的重要一环。如果价值准则失当，决策就不可能很好地达到企业最后确定的目标。价值准则一般包括技术价值、经营价值和社会价值，由这些价值相应地产生技术效益、经营效益和社会效益。其中，经营效益和社会效益既有联系、又有区别。经营效益是社会效益的基础，没有经营效益很难体现社会效益；没有经营效益，社会效益即使有所体现，也不会很长久。因此，经理人要把经营效益也就是企业的赢利，作为决策目标的中心内容。如果是不赚钱的企业，连生存都不可能，还谈什么社会效益？
其次，决策的效益性关系到企业的生存发展。任何社会的企业都要力求用最小的消耗去创造有用的成果。如果“所得”小于“所费”，企业就将无法生存下去。企业活动主要是经营活动，只有通过正确的决策获得最佳经营效益，企业才有生存发展的动力。特别是在市场经济条件下，生产经营者的自身利益与其经营成果紧密结合在一起，如果决策不能产生最佳效益，如生产的产品不能适销对路，企业就有被淘汰的危险。加之市场供求状况瞬息万变，存在着某些不可控制因素，经理人在作决策时，必须紧紧围绕效益而谋划决策思路。
第三，决策的效益性是由决策的目的和地位所决定的。决策的目的是追求企业的利润最大化，取得最佳经济效益。因此，企业效益的好坏直接取决于经理人的决策。在现代化管理中，采用先进的科学方法和手段，建立合理的管理机构和规章制度，制订正确的经营战略和经营方针，这是企业取得效益的前提条件，而这些工作的实现是通过经理人的一系列正确决策来完成的。特别是经理人对经营战略的决策尤为重要，一个企业不管有多么好的管理方法，不管基础有多好，如果宏观的经营战略决策失误，生产工序再科学，技术再先进，到头来产品卖不出去，也很难有好的效益。
第四，决策以效益为核心是公司员工的普遍要求。经理人的职责不仅要使企业利益得到实现，而且还要使员工的利益得到实现，从而使员工能产生出巨大的积极性、创造性，形成企业的向心力和凝聚力。如果经理人的决策不能带来经营效益，不能使员工的收入有所增加，不能使员工生活有所改善，员工就可能没有积极性，优秀人才就可能留不住，企业就会因此而陷入困境。
5. 以超前制胜
在市场经济条件下，凡是有资源配置、能量置换的地方，都将在不同程度上导入市场法则。以广播电视行业为例，广播电视业现已发展成为一个重要的文化产业，成为整个经济链条上一个重要环节，除了传统意义上的广告业务的竞争外，电视业内的信息服务市场、节目发行市场、网络增值市场、人力资源市场等，在全球化媒介竞争背景下，也将越来越顺应时代的潮流，发育成熟起来。影视公司经理如何应对市场的迅速变化，进行理性而科学的决策呢？关键要有勇于决策的胆量和气魄。
号称覆盖了全球三分之二收视人口的国际传媒巨头默多克早在1993年就从香港富豪李嘉诚手中买下香港卫视63％的股权。虽然从这以后，默多克每年都要因此承受高达1亿美元的亏损，但他依然信心十足、热情不减地继续加大投入，原因就是他的魄力来自于决策的前瞻性的眼光——他看中的是中国内地尚待开发的更为广阔的市场潜力：1990年，中国有线电视用户为1300万；6年后，就猛增到4500万；而到了2000年，则激增到8000万。即使这样，我国观众在人均电视占有量和日收视时间上，仍然远远低于西方发达国家，与此相适应的其他市场更不健全。以中国的消费水平和受众基数，中国电视尚未开发的巨大市场还沉在水下。这种前瞻性决策使默多克集团成为较早涉足中国内地传媒市场的外国传媒巨头。
在美国，每到大选时，一句跟大选密切相关的话便被屡屡提及——“给我足够的钱，我们能让石头当总统。”这句经典宣言的最初源头是一个总统候选人的智囊团。当然不会有人真的去策划石头当总统。然而，这句不乏主观色彩的话却借石头与总统的例子夸张地说明了在当今不是我们的经理人做不到，就怕经理人想不到。由此可见一个超前的科学决策将会带来怎样神奇而不可思议的效果。
与广播电视行业一样，市场经济的竞争，已经由一国范围扩展到世界范围，由一个行业扩展到所有行业，市场经济以优胜劣汰为法则，企业竞争的范围之大，竞争之激烈是前所未有。在激烈竞争中，企业只要稍微落后半拍就将被市场经济的大潮所吞没。没有超前的决策，企业就没有超前的行动，就不能真正在市场经济的大潮中游刃有余。简单地说，决策的超前性就是要经理人关注未来的发展。
20世纪50年代末，日本丰田等汽车公司就预测到15年到20年后，世界上要发生石油危机，于是在汽车产品的目标决策上，以省油、高速、小型耐用为主，特别把降低耗油量作为产品设计的重点，生产出了耗油量只有别国的二分之一或三分之一的汽车而在国际市场上具有极强的竞争力。美国有三大汽车公司，通用、福特和克莱斯勒。1973年世界能源危机到来以后，日本的丰田汽车乘虚而入，一年就卖给美国260万辆，而且占领了国际市场。这时通用和福特公司决定改变汽车型号，不再搞大型费油的汽车，而克莱斯勒则执迷不悟，他固执地坚持美国人爱坐大敞篷汽车，也不惜大量耗油，仍旧生产旧型号汽车。尽管克莱斯勒的车质量很好，造型美观，但在石油涨价、能源短缺的情况下，还是被日本的节油快速小型汽车击败了，6个厂关闭了5个，1978年每天损失200万美元，1979年损失1亿美元，濒临破产的边缘。在日本汽车工业新产品的巨大冲击下，美国这个“汽车王国”的皇冠终于落地。日本汽车工业取胜靠的是决策的超前性。