日本人说，“尽管我们是100％的石油进口国，我们还是要感激石油价格上涨，它虽然使我们增加了一点油钱，但更大的好处是赢得了世界市场”。
日本之所以能够摘下美国“汽车王国”的桂冠戴在自己头上，其根本原因在于具有超前的决策，它超前地预测到了未来汽车市场的基本走势。这就是决策超前战略。决策的超前性是经理人敏锐地预见事物发展的趋势做出的符合市场未来发展方向的决策行为。经理人正确分析现实情势，运用科学方法，对客观事物的发展趋势能够做出正确的预测和判断，用于指导企业的经营、生产活动，这对企业的生存与发展是至关重要的。比如，一个企业在一个时期内，只是从眼前的利益出发，不以动态的观点和方法去分析事物的发展变化的规律，那么它做出的决策不是保守、无所作为，就是盲目、不切合实际的。如果在进行决策前，不但对当前实际情况进行科学分析，而且还从当前情势发展的蛛丝马迹中预见到未来的发展状况，那么，在进行决策时将更能棋高一着。正如前面的例证所说明的，企业的生机维系于经理人对未来情势的把握上，只有使决策具有超前性，才能驾驭市场。
企业，作为市场经济中的微观主体，它本身是以利润最大化为目标，也就要求它本身要有充分的利润为基础和动力。在当今技术竞争激烈，企业产品技术含量较高的情况下，经理人的决策必须要走在市场的前面，才能给企业带来可观的效益。
市场竞争是残酷的，如果你因循守旧、优柔寡断、缺乏预见、仓促应对，不仅丧失市场竞争的主动权，而且还会导致重大损失。在从事经营活动时，谁能在激烈的市场竞争中优先占据市场，谁就能生存发展，反之，则会被淘汰出局。
超前性决策对企业来讲意味着生存、发展，也意味着效益和市场占有率。那么，经理人如何才能使其决策具有超前性呢？
（1）必须具有超前意识。
（2）具有力排众议的胆略。
（3）具有对环境变化的敏锐性。
（4）善于把握市场脉搏。
6. 透过现象看本质
市场经济的竞争复杂多变，经常会出现一些经理人所预想不到的现象，真伪难分，但是只要你善于透过现象看本质，准确分析市场，就能把握市场决策的主动权。
美国有家罗伯梅德斯纺织品公司，原是一个以生产灯芯绒布为主的小型纺织厂。进入21世纪，由于灯芯绒布在美国大部分地区已不流行，逐渐被其他纺织品所代替，故销路不好。在这种现象面前，许多生产灯芯绒布的企业错误地认为灯芯绒布将被淘汰，而纷纷卖掉设备转产。罗伯梅德斯公司在这种现象面前却不盲从，他们组织力量对国际国内市场进行调查，通过大量的市场调查得知，在中国新疆地区和独联体国家，人们视灯芯绒为高档消费品，一些有身份的人都喜欢用这种布料做衣服。由于这种产品多年来花色品种单调，而美国国内多数大中城市的消费者需要的是更多的花色品种，为此，公司断定灯芯绒布不仅不会被淘汰，而且还有发展潜力，关键在于目标市场的选择和增加花色品种。于是，他们不但没有转产，而且还更新了设备，进行了技术改造，并在增加花色品种和提高产品质量上狠下功夫，很快就在中国新疆找到了销路，并打入了独联体国家市场，在美国国内的销量也迅速增加。企业不仅摆脱了困难，而且赚取了大量的外汇，经济效益大幅度提高，那些原来已经转产的企业看到市场的变化，再想重新回过头生产灯芯绒布已经为时太晚了。
透过市场的现象，抓住其本质，说起来容易，实际做起来却很难。面对奇异诡谲的商战，经理人必须要善于分析，精确测算，才能真正动作自如地去“决一胜负”。
2001年中国北京一举夺得2008年奥运会主办权以后，很多人都担心北京奥运会是否能赚钱，能赚多少钱。在奥运会历史上，不乏有因经营不善而赔钱的先例。1970年，加拿大承办蒙特利尔奥运会，结果亏损了10亿美元，预计要到2030年才能偿清全部债务。1980年，奥运会在莫斯科举办，花费巨资约90亿美元。看到如此得不偿失、入不敷出的惨淡经营局面，许多国家对承办1984年第23届奥运会望而生畏。奥运会这个世界体育精英聚集的大舞台、人类力量的竞技场，一时之间竟成了无人问津的烫手货，它的承办工作陷入了困境。
面对无人接棒的困境，国际奥委会万般无奈之下，只好接受了洛杉矶市的要求，身为美国旅游业巨子的企业家彼得·尤伯罗斯挑起了筹备委员会主席的重担。
上任伊始，面对前几届奥运会严重亏损的沉重压力，尤伯罗斯没有被其表面现象所迷惑、吓倒，相反，在对往届奥运会的承办工作进行了周密的分析之后，他满怀信心地认为承办奥运会是有利可图，大有文章可做的，由此而发的一系列谋划在他心中也油然而生。他提出要把这届奥运会当作“美国的一项伟大试验”，办成“不铺张、不负债、符合要求”的奥运会。
尤伯罗斯认为，把商业活动与赞助相联系，筹集经费的结果会是很乐观的。他把重点放在依靠私营企业的赞助上，并运用他卓越的推销才能，掀起厂商们的竞争。他不是让所有的厂商都来赞助，而是要进行审慎的选择，这反而激起了各路厂商惟恐打不进来的热情。最后仅30家得以参加赞助的厂商就出资11亿美元。另外，他又约定50家供应商，提出至少每个供应商捐助40万美元，才能被允许利用奥运会做生意。尤伯罗斯特别看准美国的3大电视网是最大的经费来源，他采取了只许独家获得播映权的方法，让3家竞争，并宣布实行只出价一次的竞投，把电视转播权“吊起来卖”。结果美国广播公司以2.25亿美元夺得了独家播映权。尤伯罗斯的另一新招，就是出售火炬接力传递权和奥运会吉祥物的标志作为商标专利出售。有人在会前曾预测第23届奥运会将亏损5.25亿美元，然而，由于尤伯罗斯事前精确地分析、周密地谋划，筹备有方，经营有术，生财有道，最终非但没有亏损，反而赢利2.5亿美元。
7. 发挥你的独特优势
发挥优势、扬长制胜是经理人决策制胜的独特方法。一方面，处于竞争优势的企业在决策中必然要抓住有利时机，主动出击，使优势变成竞争取胜的手段。如瑞士的“欧米茄”表，几乎在世界上每一个角落都能见到，而且总是摆放在一流的钟表店，从高级专卖店的设计、整修，到广告宣传等方面，都是统一模式和风格，自始至终象征最高品质的钟表，塑造了“欧米茄”统一的世界形象，最终也实现了理想的“全球化”战略目标。另一方面，对于处在竞争劣势的企业来说，要想在竞争中取胜，则也必须寻求局部的或相对的优势，以长击短，以实击虚。如中国北方的一家中小型手表厂，起步晚、实力弱，与大企业正面冲突不具备优势，但他们根据市场调查与分析，确定了由城市转向农村以避开大城市和发达地区与大表厂的正面冲突，取得了相对优势，成功地占领了需求潜力较大的农村市场。可见，无论是处于竞争优势的企业，还是处在劣势地位的企业，要想在竞争中取胜，在决策中都必须注意寻求和发挥优势，以扬长制胜。
要发挥优势，企业还必须善于持久地保持自己的优势，这是把握和运用“优势取胜”原则的客观需要。处于优势的企业往往是众矢之的，随时都会受到竞争者无情的挑战。因而，必须始终保持高度的警惕，防止竞争对手的渗透，不断保持和发展自己的优势，否则就会丧失掉企业在全部或局部上的优势地位。如美国著名国际性公司胜家公司，是风靡世界的名牌缝纫机的生产厂家。在1940年公司成立时，世界每3部缝纫机中，就有2部是“胜家”牌。然而到了1986年，胜家公司董事会不得不沉痛宣布：抛开它赖以成名的“胜家”，不再生产缝纫机了。究其原因，胜家公司在成功之后，对传统产品过分依赖，而忽略了世界大市场的变化，直至1985年出厂的仍是19世纪设计的产品。而同期的其他竞争者纷纷开发出适应时代潮流的新产品，日本厂商研制出会“说话”缝纫机，在操作失误时会发出声音提醒改正；瑞典生产了一种“电脑缝纫机”，可以根据布料特性，自动地将缝法、针脚长宽、缝纫密度等调到最佳状态，等等。固步自封的“胜家”由于没有保持并发展自己的优势，而最终被竞争对手挤出了缝纫机生产厂家的行列，这个教训是极其深刻的。
8. 决策须有多个方案
制定决策就是寻找实现决策目标的手段。为了圆满实现决策目标，人们又总是去追求最佳的手段。因此，为了得到最佳手段，就必须经过比较和选择。预设多个方案是选优的前提，国外企业都很重视拟定多种备选方案，并把那种只有一种方案而没有选择余地的决策称为“霍布森选择”。17世纪初，英国剑桥商人霍布森卖马，声言允许顾客挑选，但附加一个条件:只许挑选距围栏门最近的那匹马。这实际上等于不准挑选。后人讥讽这种无选择余地的“选择”为“霍布森选择”，并视为决策中的禁忌。经理人要时常用这样的格言提醒自己:“如果你感到似乎只有一条路可走，那很可能就是走不通的。”
传统的决策方法往往追求十全十美条件下最优目标的决策，但从绝大多数决策情况看，由于人们的认识与活动受主客观各方面条件的限制，要把导致决策目标实现的所有可能、所有途径、所有手段和方法都设想和考虑到，事实上是非常困难的。因此，决策论的开山鼻祖西蒙提出用“满意”原则代替“最佳”原则。即设立一个最低限度的满意标准，所选的方案达到或超过这个标准就行了。这样，人们在制定备选方案时，就不必非去发现所有的可能和手段不可，只要制定出能够满足最低限度标准的最低备选方案就可以了。
但是，即使以“满意”原则代替“最佳”原则，在决策中仍然要搞多方案选择。因为备选方案愈多，满意方案或最佳方案包含在内的可能性就愈大，决策成功的机会也就愈大。
在考虑制定备选方案时，要注意趋利避害，扬长避短，因为所谓绝对“最优”的方案是不存在的。
广州泰达通用机械公司是一家私营公司，所属的四个泵厂加起来不过2000来人，仅仅相当于国有水泵厂的一个车间。可是，在以前他们却和大厂生产同一产品、争同一市场，结果被人挤得几乎没有饭吃。事实教育他们，要想以弱胜强，只有避大厂之实，袭大厂之虚。经过充分的市场调查，他们发现市场急需的不锈钢耐酸泵是一种大厂不愿干，小厂又干不了的产品，从中得到启发，看到了自己的潜在优势。总经理果断决策，选择这个产品作为开发对象，从而迅速跃居到全国耐酸泵厂家的先进行列。
优秀的企业经理人比较和选择决策方案，总是善于趋利避害、扬长制胜。趋利避害历来是决策者优选方案的基本技巧之一，善于把握竞争机遇的人，要避开不利的条件而利用有利的条件。趋利避害对经理人决策来说有两个方面的要求，一方面，根据本公司的内部情况优选方案，要善于发扬自己的长处，避开和抑制自己的短处。另一方面，从外部环境和条件出发，避开不利方向的选择，善于从最有利的时间、地点和条件出发，考虑最优方案的选择。
必须指出，在决策的对比选优过程中，方案的利弊相依是常有的现象。如商品定价的选择，价高无疑商品利润大，但会使广大消费者望而却步，乏人问津。这就要求决策者思考问题必须兼顾利弊两方面。特别在利弊相依的情况下，经理人的决策必须慎重选择。