9. 趋利避害化解风险
企业决策中的利与弊是互相掺杂、相互交织在一起的，若取其利，必有其弊，百利而无一弊的经营决策几乎是不存在的。因而经理人必须善于权衡利弊，在分析客观环境的过程中，不但要看到环境中的有利因素，还要看到不利因素；不但要看到竞争对手的优势，还要看到竞争对手的弱点；不但要看到存在的机会，还要明察可能出现的风险。也就是说，优秀的经理人在分析各种因素时，必须兼顾利弊两个方面，充分地考虑到有利的条件，研究如何去利用它促进企业的发展；充分地考虑到不利的条件，研究如何去消除它，避免意外的威胁。这是经理人必须把握的一个基本原则。在利弊俱在的情况下，经理人忧虑重重，止步不前，是无法在竞争中获胜的；同样，不认真考虑利弊两个方面，而只是看到了矛盾的一个方面，也不可能做出正确的决策。可以毫不夸张地说，企业经营决策中的每一个失误几乎都是没有认真权衡利弊得失的结果。
威克公司是德国有名的一家建筑公司，也是欧洲最大的建筑公司，组建于20世纪90年代初期，创建之初规模很小，但发展很快。公司总裁埃斯奇是在东、西德合并之后经济迅速扩张时期建立的威克公司，主要是通过廉价收购管理不善的建筑设备制造企业，并辅之以咄咄逼人的营销策略来实现快速发展的。为了加速实现把威克公司建成世界上最大的建筑设备制造公司的宏伟目标，埃斯奇没有预见到经济衰退将对建筑业形成的潜在危机，而是继续大张旗鼓地购买了许多中小型公司，且多是建筑业或与建筑业有关的亏损公司。由于其股票的一部分被这类企业所拥有，埃斯奇意识到他的战略目标的实现必然要与这些处在困境中的企业一脉相连，于是不顾风险，大量向银行举债。
由于埃斯奇与银行家冯·盖伦之间的私人关系，盖伦私立银行通过它的分公司以及控制下的其他公司，仅凭一张金额总数约为8200万马克的资产负债表就向威克集团提供了约为9亿马克的贷款，其中还不包括盖伦银行卢森堡分行提供的贷款，而这种做法是德国法律所不允许的。按照德国法律，银行给债务人的未偿还贷款不能超过其已缴股本的75％，这一规定应使银行借给威克公司的贷款限制在3500万马克之内，而实际贷款数额则高出这一规定数额的数十倍。尽管这样，威克公司仍然抱怨资金匮乏。恰恰就在此时，威克公司的经营危机表面化了，银行不顾后果地提供贷款以支持公司冒进，结果把双方都引上了绝路。不久东窗事发，盖伦银行被接管，威克集团倒闭。毫无疑问，两者最终都遭受了灭顶之灾，这正是由于决策中“只思其利，未虑其害”的结果。
据日本有关机构的统计，在想从事发明创造的人中，每10000人只有1个人有发明的具体成品，而1000个有发明成品的人中只有不到100人能申请专利，这100件专利被用于实际生产和经营活动的还不到10件。据此，日本松下公司制定了不发明只改进的经营策略，实践证明这种做法是成功的。放弃自我发明新产品，而直接向国外购买实用的专利技术，加以外型的重新设计，质量的提高和成本的降低，使产品价廉物美，更具竞争力。不发明只改进的策略有效地克服了开发新产品耗费庞大，不易成功且成功产品寿命短的缺陷。由此可以看出，经营者切不可利无轻重，害无大小，这样往往会因小失大，得不偿失。
美国派克公司生产的派克笔，本来属于高档产品，人们购买派克笔，不仅是为了买一种书写工具，更主要的是买一种形象，以此表明自己的身份。派克公司新任总经理彼得森上任后，不是把主要精力放在改进派克笔的款式和质量，巩固发展已有的高档产品市场上，而是盲目地热衷于转轨和经营每支售价在3美元以下的钢笔，以争夺低档笔这一大市场。这样，派克笔作为“钢笔之王”的形象和声誉受到了损害，而美国另一家公司克罗斯公司，趁机大举进军高档笔市场。结果没过多久，派克公司不仅没有顺利地打入低档钢笔市场，反而使高档笔市场的占有率下降到17％，销量只及克罗斯公司的50％。派克公司的决策失误，正在于以开发低档笔的“小利”而损害了经营高档笔的“大利”，教训是深刻的。经理人经营决策中对利害的把握和军事决策一样，要求决策者在全面认识利弊之后，坚持“两利相权从其重，两害相衡趋其轻”的原则，这是决策者权衡利弊的一个准则。
10. 慧眼洞悉耀眼商机
洞察未来，是经理人通过知识经验型判断，进行决策的一种方法。在现代企业决策的实践中，为了减少失误，在竞争中战胜对手，运用经验来判断分析企业未来发展，是一个非常重要的决策方法。
中国古代在定陶经营企业的陶朱公，总结古往今来多年经验，提出一套经营原则：“夏则资皮，冬则资稀；旱则资舟，水则资车，此待乏地。”意思就是说，夏天要下本钱进冬天穿的皮货，冬天要购进夏天穿的麻布，等季节变了，市场缺乏时拿出来卖，便是俏货；天旱年景就投资造船，发大水就要投资造车买车，等气候一变，就成为市场热门货。陶朱公的这套原则是根据以往久旱必雨，冬去春来周而复始的自然规律推断出来的。
美国的蒙古·史密斯潜水泵厂在制定产品开发和产品销售战略时，根据几千年来人们已掌握的“久旱地下水位要下降，久雨地下水位要升高”的历史经验，组织专门力量对美国各地的天气变化现状进行预测和分析，尔后确定了自己的产品开发和销售战略，即到久旱地区去销售深水泵，到雨水多的地区去销售浅水泵；针对当地干旱地区多，城市和工业用水开采量大，造成水位逐年下降的趋势，确定了重点开发深水泵的战略。由于该厂始终坚持这个战略，适应了用户和市场的需要，产品一直供不应求，经济效益连年大幅度增长。
在市场竞争日益激烈的情势下，每个企业都面临着严峻的挑战，同时，未来的发展变化又给每个企业带来了新的机遇。然而不同的企业，它们的应变能力与把握机遇、利用机遇的能力是大不相同的。这就从客观上要求企业的经营管理人员，必须充分进行调查研究，仔细分析企业历史的、现实的经营环境，洞察未来的经营方向，制定切实可行的企业发展战略，以适应未来市场的变化，抓住机遇，谋求企业的长足发展。在这方面，美国贝尔公司的发展壮大便是一个成功的范例。
20世纪20年代担任贝尔电话公司总裁的费尔，在悉心调查了社会大众对电话的要求、同行业的现状以及历届政府对民营电话公司的政策之后，预测了未来电话业的前景和可能遇到的困难，为公司的发展规划了几项战略性的决策措施。他看清了一个民营电话公司要想站得住脚，不被政府收归国有，就不能消极地采取防守政策，而应当比任何政府企业都更积极地服务于大众，满足社会大众的需要，于是他的第一项战略决策便明确提出“本公司以服务为目的”的企业目标，并把服务成果作为考核公司人员业绩的主要依据。
他认为，一个全国性的电信企业，不能像其他民营企业那样自由经营，而应当实行“公众管制”。因此，他的第二项战略措施便是为有效地进行“公众管制”确定了相应的制度，这既保护了公众利益，又使贝尔公司免遭政府干预，得以顺利经营。调查的结果使费尔明白，电信企业的技术最为重要，电信企业能否发展，在很大程度上取决于其技术能否日新月异。所以，他的第三项战略措施便是成立贝尔研究所，致力于电信新技术的研制和开发。调查的种种情报信息表明，许多民营企业之所以被政府接管，大都是因为无法取得所需的资金。贝尔公司要长久地维持民营企业的性质，必须开拓资金筹措渠道。这样，他的第四项战略性决策就是发行股票，开创一个大众资金市场。这种股票至今仍是美国和加拿大中产阶级的投资对象，贝尔公司因此获得了大量资金。
今天，贝尔电话公司是世界上惟一一家不是由政府经营的电话企业，也是世界上规模最大的民营电信企业之一。毫无疑问，正是费尔在精心研究历史和现状的基础上，洞察未来而制定的战略决策为公司其后的发展铺设了一条宽阔的大道。
即使是处于衰退危机中的企业，如果能有一个洞察未来的决策战略，也往往能转危为安，从“山穷水尽”之中进入“柳暗花明”的境地。
德国大众汽车公司曾经历过严重的产品积压和资金周转不灵的危机，一度亏损严重，负债累累，面临破产的困境。施米克尔担任总经理后，对企业历史的、现实的内外环境进行了认真分析研究，找到了公司经营失败的原因所在：产品过于单一，主要生产甲壳虫式小汽车，仅依赖向美国出口，缺乏远见，在经营顺利的时候，对企业未来的发展缺乏规划。因而，当市场需要下降时，甲壳虫式小汽车还不停地生产，而本国货币不断升值又导致成本增加，国外市场终于堵塞。施米克尔又分析了竞争对手的实力和优势，并预测世界能源的涨价趋势，于是为公司确立了一种前进型的发展战略。一方面组织科技开发力量和加速研制符合潮流的新型汽车，另一方面决定在美国建造一座公司自己的制造厂，以降低成本，确保大众汽车在美国市场上同美国和日本汽车竞争。
不久，大众公司一系列新的引人注目的型号车上街行驶了。尤其是高尔夫型，以其精湛的制造技术、时髦的款式、便捷的操作及省油等优点迅速闻名于世，受到了消费者的普遍欢迎。几乎是一夜之间，大众汽车公司88％的销售量被一代新型车所囊括，使用柴油机的大众牌汽车畅销一时。大众汽车公司就像一只从灰烬中再生的凤凰，重新飞了起来，其总经理施米克尔本人深邃的洞察力，也随着公司的“再生”赢得了世人的叹服。
11. 成功的秘诀在于准确预见
经理人要想捷足先登，快速获利，必须要有见端知末、见微知著的预见性眼光。战争中的科学预见，超前判断的观点、方法和实践，对于企业竞争有着很大的启迪和指导作用。
平时人们常说企业要紧跟市场的变化，要适应市场的需求。其实，一般地讲“紧跟”、“适应”是难以跟上、难以适应的。因为信息是客观事物的状态及其发展变化的反映，而反映过程总是有时差的。企业是按照市场信息进行决策、组织生产并投放市场的，这里又会有一段时差。如果企业只是根据目前市场需求组织生产，将会处于一种左来左挡，右来右挡，疲于应付的被动之中。这就要求企业家能从目前市场中敏锐地发现未来的可能性迹象，从大量的现实迹象中发现未来市场的发展趋势，抓住市场苗头，超前判断，以便提前做好准备，一旦时机到来，就率先推出自己的产品。对于一些生产过程复杂，成本较高，生产周期较长的产品尤其要这样。就好像导弹要击中高空中的飞机，必须把握某一瞬间飞机的方向和速度瞄准飞机的前方一样，俗话说“预见生财”，这是经理人成功的一条原则，没有正确的预见和超前的判断是很难谈得上以快取胜的，做不到以快制快，就只能被别人甩在后面。
每当人们谈起20个世纪70年代世界性的石油危机时，仍不免心有余悸。1973年秋天由于第一次能源危机的震**，导致了石油价格10倍的跳升，且供应极不稳定，美国的有车阶级遭受了一场史无前例、空前严重的灾难。由于美国各大汽车公司对于这一变化事前根本没有预测，毫无未雨绸缪的准备，猝不及防，因此无法立即改变车型及降低汽车售价，以适应消费者的要求。
而日本丰田汽车公司，在60年代就预见到了可能发生能源危机，并判断未来的市场将大量需要节油汽车，于是他们下决心开发出一种低排量的节油汽车。果然10年后发生了能源危机，丰田捷足先登，乘机占领了国际市场，而且几乎把“汽车王国”美国的众多汽车制造公司挤垮。以小见长、设计实用、节省汽油且售价远较美国汽车低廉的日本汽车乘虚而入，**美国本土市场，美国消费者纷纷购买日本汽车。于是，一向坐视世界汽车市场的美国汽车工业遭到了空前的厄运。
在商业竞争中，经理人如果善于在众多的经营项目中正确预见和超前判断出市场空档，就容易取得成功。美国著名企业家艾柯卡主持开发的“野马”汽车之所以能在汽车销售中独占美国市场，引起轰动，其奥秘也在于此。
在“野马”汽车投产问世以前，艾柯卡领导研究人员做了大量的调查，确定了10年内年轻人在人口总数中的变化情况。他预见到：首先，美国的人口平均年龄将急剧下降，第二次世界大战后婴儿激增时期出生的几百万十几岁的少年将涌进全国市场，20至24岁的人将增加50％；其次，在未来10年的汽车销量中，预计18至34岁的青年人的份额至少将占一半，不但年轻人多，而且这些人由于受过良好教育，买车率也将较同辈中受较少教育的高；第三，拥有两辆汽车的家庭将大量增加，并且，第二辆车比第一辆车更小更漂亮；第四，女性买车的人数将增加，她们喜欢使用方便的小车。同时，在新车买主中，单身汉的数量也将增加，他们比已婚者更喜欢更小更别致的汽车。在这些预见的基础上，艾柯卡发现了一个潜在的汽车市场——年轻人消费者在寻找适合自己的汽车，这种汽车应具备以下3个特点：款式新、性能强、价格低。于是，艾柯卡决定让“野马”牌轿车立即上马，迅速打入市场。
“野马”牌轿车投入市场后，通过市场反馈，艾柯卡及时调查了拥有“野马”的车主的情况：平均年龄31岁，三分之二的人已婚，一半以上上过大学。所有这些都验证了艾柯卡的预见和决策是科学的、正确的。
12. 以市场需求为前提
在企业经营决策中，经理人越来越认识到市场环境对决策的极端重要性，因为在决策实践中由于忽视市场环境的制约作用而导致决策失误或给决策实践带来严重后果的事件越来越多。不考虑市场需求因素，就必然受到报复和惩罚。
市场环境是一个综合体，经理人在做决策之前，必须对决策对象所处的市场环境各方面的情况，包括市场的要素、结构、层次，局部与整体、历史与现状、当前与长远等，加以详尽分析，做到心中有数。有些经理人在制定企业发展战略时，对自然资源、生态资源、科技条件、生产水平、财务状况、社会生活等方面的情况，进行了全面细致的了解，对原料供应、科研技术、人员素质、生产管理等情况也掌握得较为充分，但恰恰对市场需求的分析不到位，虽然有些数据，也都是大而化之，结果造成整个决策的失误。
20世纪60年代，日本一家工业公司的总经理取得了一项新产品专利——太阳浴池，也就是在家庭里使用的让小孩洗浴和玩耍的泳池，其构造可折可叠，用塑料制成。总经理对这个产品相当有信心，认为在狭小的日本家庭的庭院中拥有一个泳池，是被视为奢侈的事，在寸土寸金的环境中，一般家庭不敢梦想家中会有私人泳池，而他将要生产的太阳浴池却是家用的，是可以供小孩玩耍的活动泳池，做父母的一定愿意拿出存款买这种家用泳池，所以市场需求一定会很旺盛，出售时一定很顺利。总经理信心十足，以为凭此发明就可以创下畅销记录。然而当产品问世后，销路却一直停滞不前，采取了各种促销方式都无法使公司赢利。总经理为此坐卧不安，到最后他不得不在严酷的事实面前，宣布开发太阳浴池这种产品的决策彻底失败。
事后，公司总经理认真检讨了失败的原因，认为主要是为保证产品坚固耐用而导致的高价格，尽管当时日本经济已经有了惊人的发展，但普通家庭只是刚刚走入消费时代，人们的消费能力很有限。况且这种家用泳池，充其量也不过是小孩的一种“玩具”而已。在一般家庭的经济状况远未达到丰裕的时期，以高价出售这种奢侈的儿童泳池，其失败是必然的。这是一个忽视市场需求而导致决策失败的典型例子，这样的事例很多，企业如果脱离社会环境而进行决策，就会走向失败。
当有体育记者追问中国足球队前总教练米卢“中国球员究竟应该怎样踢球”时，这位世界著名足球教练一针见血地说：“往大门里踢！”此话可谓一语中的。踢球的方法可能有千万种，但目的只有一个，那就是进球。经营决策不是一种简单的思维现象，而是必须用市场观点去把握的一种复杂活动。很难设想，像微软的操作系统软件以及办公软件这样规模浩繁的工程，如果不以市场需求为前提，盲目决策，盲目研制，动辄投入几十亿美元，其结果会是一种什么情况。大量的实践证明，只有坚持以市场需要为决策依据的原则，才能保证决策成功，并不断提高决策的效益。
13. 知己：决策的出发点
企业的经营决策关系到企业的前途和命运，这种具有全局性、长远性决策的选择、制订，必须从客观实际出发，也必须既知己又知彼，而“知己”是企业经营正确决策的根本出发点。所谓“知己”主要是两层含义：
第一，要从公司所处的市场环境出发
企业进行经营决策与军事上的决策一样，也必须从客观物质力量出发，首先是从国情出发。这是因为，企业的经营战略要体现客观实际，如实反映客观实际，在分析和研究基本事实中做出正确的经营决策，不能完全抛开本国的实际情况。如在企业经营管理上，国外科学的经营管理理论和先进的经营管理方法，虽然值得认真研究和借鉴，但在学习国外的经营管理理论、经营管理方法的过程中，不能盲目地照搬照抄，而必须结合本国的国情和客观实际，汲取其精华，剔除其糟粕，为我所用，才能逐步建立和形成具有自己特色的企业经营管理理论体系。否则，不结合本国国情，不考虑自己企业的技术设备、资金和人员素质等因素，则往往是事倍功半，使先进的经营管理方法不能发挥应有的作用。
美国汽车工业有三大老牌公司，即通用、福特和克莱斯勒。这三大公司自20世纪以来，就展开了激烈的市场角逐。但纵观这场争夺战，谁的产品开发策略符合了美国本国的国情，真正了解消费者的收入、偏好及社会心理变动，并及时采取正确的决策，谁就能取胜于竞争对手。1920年以后，美国人收入水平明显提高，人们对汽车的嗜好、趣味日趋复杂，比如要求汽车乘坐舒适、容易驾驶、款式新颖等。这些复杂的嗜好趣味，再加上“炫耀富有”的社会心理，使本来就喜新厌旧的美国人对一味实用廉价的福特汽车产生了厌倦，但此时福特公司并未发现这种变化，还固步自封，于是从1928年以后它的销售量明显下滑。在此期间，通用公司慧眼识势，在把顾客对低价车到高价车的需求做了仔细分析之后，从1930年起采取了生产不同类型汽车，供应不同阶层、不同嗜好的消费者的产品开发策略，销售量直线上升，他们生产的一种叫“西波雷”的汽车，其价格比福特的t型车略贵，但性能与外观能迎合低收入阶层消费者的喜好，于是，美国的劳动阶层及农民都放弃了福特的t型车，改买“西波雷”。在1935年，通用公司售出了48万辆“西波雷”，一举占领了美国的绝大部分市场。
第二，要从公司自身的实际情况出发
在当今优胜劣汰的市场竞争中，任何一个企业要争得一席之地，就要审时度势，作出自己正确的策略抉择。而正确的决策也必须从企业自身的实际出发。这是因为，各个企业都有不同的情况和特点，不仅不同行业的企业有各自不同的特点，而且即使是同一行业的企业，也在规模、人员、技术条件等内部因素方面存在着很大差异。因而正确的决策不能脱离本企业的实际来进行。从多数企业的实践看，经营策略虽然有多种表现形式，但可归纳为攻势经营、守势经营、退却经营三种策略形式。一个企业最终选择哪一种策略形式，必须依据自身的实力等情况来确定。
当今闻名全球的可口可乐公司销售的可口可乐约占全世界所有软饮料消费量的47％，他们根据自己“全球第一饮料”的实力，采取攻势经营的策略形式——不惜一切占领世界市场。可口可乐公司在国外驾轻就熟地利用在美国很奏效的那些占领市场的策略。为了表明它的无处不在，它是运动场上的主要饮料：意大利足球俱乐部比赛场和西班牙斗牛场上有它的红白色标志；澳大利亚的骆驼比赛场和新西兰的剪羊毛比赛场也有它的大型标志牌；在巴黎数千家小食品店的屋顶上也悬挂着5英尺长的充气的可口可乐商标，等等。这家公司在中国花了15年的时间和数百万美元，终于在中国市场上站稳了脚跟，显示了它要占领全球市场的耐心和决心。
针对不同的国家，可口可乐公司做了必要的调整。在西班牙，它主要作为一种混合物，甚至可以掺酒饮用；在意大利，它以餐桌上的主要饮料出现，正在取代牛奶、咖啡；在中国，它是一种时髦品和奢侈品，正在为越来越多的青年人所青睐；在印度尼西亚，可口可乐公司所做的第一件事，就是使印度尼西亚人习惯于碳酸饮料的味觉。雄心勃勃的攻势经营策略，已经使可口可乐公司获得了巨大的成功。试想，目前中国任何一家生产饮料的企业，不考虑自身的情况，而去仿效可口可乐公司在全球所采取的攻势经营策略，恐怕只能适得其反——“赔了夫人又折兵”。正如日本著名企业家松下幸之助说的：“要准确地把握本公司目前的力量、资金、技术力量、销售能力、人才成长情况，注意做与实力相适应的事。如果不了解这种实力，就如同盲人骑瞎马，非常危险。”可见，企业经营策略的选择和制订，不能脱离自身实际，否则，不仅收不到预期效果，而且往往会使企业陷入进退维谷的境地。
14. 知彼：决策的重要依据
企业进行经营决策，不仅要求做到“知己”，更需要做到“知彼”，要求对竞争对手、市场各种环境因素有一个正确的认识，从而做到科学决策，进而在激烈的市场竞争中取胜。