首先，要了解竞争对手。
市场如战场，竞争即战争，企业在这场适者生存、优胜劣汰的较量中要想取胜，也必须充分了解竞争对手，使经营决策做到有的放矢。这是因为，进行经营决策的目的之一就是要战胜竞争对手，而如果在选择、制订经营策略的过程中，缺乏对竞争对手的了解，或掌握的是一些片面、虚假的情报和信息，必然导致决策的盲目性。因而，进行经营决策必须充分了解和掌握竞争对手的情况，才能使经营决策增强针对性，减少盲目性。因此，全面、准确地了解竞争对手，既是提高企业竞争能力的必要条件，更是企业制订具有决定意义的竞争对策的关键。
日本索尼公司经过多年反复研制，终于研制成功了世界上最小的家用录音机，后又研制生产了一种背挎式轻型录音机，基本垄断了日本的家用音像设备市场，而松下公司的涉足，使问题变得复杂化了，日本家用电器公司之间便展开了一场激烈的市场争夺战。松下电器公司后来居上，产量很快就超过了索尼公司，扩大了市场占有率。松下电器公司成功的奥秘何在呢？
原来，松下公司研究了索尼公司的开**况之后，形成了自己的科研开发系统，很快开发出录像机，并成立了录像机事业部。而索尼公司在开发录像机过程中，由于忽视了生产技术方面的研究，特别是没有针对松下公司的生产技术开发方面进行分析，因而落后于松下公司。从这一竞争实例中可以看出，认真分析竞争对手的情况，并采取相应的对策，是在竞争中取胜的重要法宝之一。
企业掌握竞争对手的情况，务必要做到全面、准确，这些情况主要包括：目前的技术力量和开发能力、市场占有率及销售能力、资金实力、人才成长情况、经营采取的各种策略及其总体实力和预期的发展情况、在市场上的竞争地位和反应类型、经营策略的变化等等。根据这些情况，企业相应地采取对策，选准竞争对手的薄弱环节，主动“出击”，往往能收到明显成效。
其次，要熟悉市场环境。
企业的经营决策是在一定的环境条件下进行的，因而对客观环境进行周密的分析研究，是企业选择、制订经营策略的基础和前提，是经营决策的思维起点。对经理人来说，“知彼”不单单是了解竞争对手，还包括企业所面临的外部环境诸因素。这些因素既有国内的，又有国外的；既有自然的、经济的、技术的、产品本身的，又有社会的、政治的、文化的、心理的，并且有很强的动态性。外在的各种环境因素及其变化都会对企业发生作用，都会直接地或间接地影响企业的经营活动。但由于每一个企业的性质不同，规模大小和经营范围不同，需要研究了解的经营环境的内容便会有很大的差别。一般说来，主要包括如下内容：经济环境，即国家生产力状况、经济景气指数的变化、市场购买力、市场对产品乃至服务的需求等；社会文化环境，即社会阶层、社会规范、消费者的生活方式、宗教信仰、语言活动、人口结构和人口分布等；政治和法律环境，即政府的政策和引导、税收制度、政府和社会作为供应者或顾客的因素，以及法律法令、规章与规定等；技术环境，即科学研究活动、产品开发、自动化和机械化标准等；地理环境，即自然资源、自然条件、交通运输及通讯设施等。企业只有充分了解这些经营环境，才能找到发展的机会，避免环境威胁，从而作出正确的经营决策。
日本雄狮会社是一家生产牙膏、洗涤剂和洗发精的企业。为了实施其在5年内夺取该行业魁首的雄心，雄狮会社制订了占领洗涤市场的“110战略”，会社社长在充分分析了客观环境的基础上，实施了以顾客心理研究为内容的广告攻势，雄狮会社研制成功的“脱普”洗涤剂的去污能力比一般洗涤剂强10％左右，虽然产品性能优良，但他们对于打开它的市场销路并不掉以轻心，而是先在报纸上大做广告，宣传这种新型洗涤剂的效能“您使后自然晓得”。为了打破消费者“新产品难免言过其实”的心理定势，雄狮会社决定免费提供10万份的“脱普”洗涤剂，请消费者自己来检验它的性能。广告推出后，应征者有15万人之多！他们先选取了1万名经常使用洗涤剂的、有影响的家庭主妇，每人免费赠送1份，并不惜重金将主妇们的使用效果在电视上播映，别出心裁地取名为“1万个证人”专题节目，还为此发行专刊，广为散发。顿时，这种新型洗涤剂身价百倍，人们竞相购买，成功地打响了“1l0战略”的第一炮。
因此，企业制定和选择经营策略必须充分考虑客观环境因素，脱离了外部环境，或者是对客观环境作出了错误片面的认识和判断，必然导致经营决策的失误。
15. 最管用的决策招数
为使决策能实现很好的效益，经理人需要运用科学的方法，对决策方案进行分析。目前，决策方法很多，但针对效益分析最管用的招数主要有以下几种:
1.决策树图法。
决策树图法是根据决策问题的各种已知条件，计算与估计出各种自然状态出现的概率及所取得的损益值，然后画出图形标明各种情况与数据。由于这种图形似树，故称这种决策方法为决策树图法。
决策树图又根据决策问题的不同，分为单阶段决策树图与多阶段决策树图两种。单阶段决策树图只有一个决策点，而多阶段决策树图却有多个决策点。
决策树图法可把各方案的具体情况鲜明地表示在一个图上，简单适用，便于分析论证，因而得到了广泛推广与应用。
2.效用分析法。
决策的主体是人，显然，选定决策方案，除了应考虑损益期望值因素的影响外，还必须注意决策者如何对待决策后果出现风险(收益或损失风险)的态度问题。决策方案在决策者心目中的价值，就是决策方案的效用问题。最优方案往往要根据损益值的大小来选定，但损益期望值的高低、大小并不是形成最优方案的惟一标准，效用值因素在决策方案的选定过程中也时常发挥重要作用并对方案的选定产生重要影响。
对于相同的损益期望值，不同决策者的反应不一定相同，这主要取决于决策者的个人性格、决策时的处境和对未来的估计等。即使同一决策者，由于时期、情况的不同，对相同的利益和损失反应也不一定相同，因此就有不同的决策。
3.边际分析法。
边际分析是将不同的追加投入所取得的不同的收入增量进行比较。它不重视利润的总量比，而重视增量比。例如目标定为最大利润，则当追加的费用同增加的所得相等时，就一定是最好的方案。当追加的费用小于增加的所得时，还应继续增加费用；当追加的费用小于增加的所得时，已是不利的情况。从平均数即总量比来看，边际分析法是费用效果分析的具体决策方法。
从一定意义上说，决策是一个从已知推判未知的过程。在经理人实施科学决策时，除掌握以上基本方法外，还要敢于冒险，敢于承担责任。也就是说，要求决策者要有胆识，要有勇气。经营决策不是赌博，敢于冒风险不等于蛮干。决策者必须清醒地估计到各项决策方案的风险程度，估计到最坏的可能性并拟定出相应的对策，使风险损失不致引起灾难性的不可挽回的后果。必须尽量收集与决策的未来环境有关的必要信息，以便做出正确的判断，同时还应考虑到是不是到了非冒风险不可的地步。最后，决策者还应当对决策的时机是否成熟有准确的判断。这些都有助于决策者将决策方案的风险减至最小，实现其经营利润的最大化。
16. 追求完美者戒律
人的本性常常在求全、求美的过程中丧失。同人的认识一样，所有的人都是片面的，完美的东西是不存在的，这是任何一个成功的经理人所必须有的价值判断。有的人热衷于绝对化，说一个人行，这个人就是完美无缺的；说一个人不行，这个人就是十恶不赦，甚至找不出一点可以接受的地方。如果执著地盯着他人的弱点，并从多个方面去放大，这个人很可能就一无是处。如此看人背后引发的危机使你会在这样的放大过程中沦为孤家寡人；相反，如果超越一些现象的迷惑，能够抓住他人一些独特的品质，能够洞悉这些品质与一个群体合力的连接点，你就得到了人才，能够形成一个有力的精英团队，获得成功。
有一个公司的总经理，吃住都在公司，把个人的全部热情和精力都倾注到公司的运作上了。他要求员工有与他一样的精神状态和效率。对人对事过于苛求，要求做到完美无缺。结果公司运作没见有大的改观，却人人紧张，哪里还有创造力？
追求完美的经理人一般有很强的自省能力，这样的人做事也追求完美，对一件事思考得很深，以至于无穷无尽。他总能发现拟施行方案的弱点，有了弱点就要在实施前纠正，纠正这个弱点往往又引致许多不确定性因素的出现，因此又陷入另外一轮的求证和准备。这是一种认真，可认真出了格而跌入陷阱，最后只能得到一个办事无效率或一个“废人”的评价。因为以效率为生命的公司运作，不能接受这种近乎完美的企求。
这种人的错误表现在两个方面：其一，把决策看成是一劳永逸的，不是作为一种动态的、随时调整的事情；其二，固守信息简单化时代的最优化原则，而没有认识到信息丰富时代的满意原则。最优化原则是计划经济的圣经；满意原则是市场竞争的现实。在一个千变万化的时代寻求最优化，无异于在湍急的长江中寻求镜面一样的平衡，是徒劳的。
为了避免在决策时追求完美而误入歧途，经理人必须养成五种思想习惯：
（1）知道把时间用在什么地方。经理人应该清楚，自己掌握支配的时间是很有限的，必须要利用这点有限时间进行更有价值的工作。
（2）优秀的经理人要注重成果，把力量用在获取成果上，而不是工作本身。
（3）优秀的经理人把工作建立在自己最有优势的领域，建立在上级、同事和下级最有优势的领域，也就是建立在能做什么的基础上，而不把工作建立在自己的弱项上。
（4）优秀的经理人把精力集中于少数主要领域。在这些领域里，优异的工作将产生杰出的成果，必须给自己定出优先考虑的重点，坚持重点优先的原则。
（5）优秀的经理人做优秀的决策，优秀的决策常常是根据“不一致的意见”作出的判断，而不是建立在“统一的看法”基础上的。