8.品牌租借战略
利用自己在国内市场的一些优势，如劳动力成本、经销渠道、客户资源等，租借某一国际品牌，使自身优势与国际品牌巧妙结合起来，借国际品牌的影响力迅速拓展销售市场，扩大自身的规模和实力，同时也帮助国际品牌登陆中国市场。中威公司就租赁了美国迪士尼公司的米奇妙、史努比、米奇小队友、卡通天地、芝麻街等品牌，租期为15年，在国内市场获得了巨大成功，可谓省钱又省力、赢利又得市。
在未来竞争中，中国企业究竟应选择什么样的品牌战略，不同的企业有不同的回答，同一个企业在不同的时期甚至针对不同的市场也有不同的选择。但中国企业在任何时候都必须要恪守的是：市场就是品牌。产品在工厂里生产，品牌在消费者的头脑中产生，要牢牢盯紧消费者、买家和市场。只有赢得了市场，占领了消费者的头脑才能真正形成中国企业自己的品牌。
9.品牌整合战略
格兰仕的名牌发展之路，实际上并不是单纯某一要素的成功，而是在有机整合各项优势，发挥出每一因素的最大潜能而创造出的品牌优势、价格优势、管理优势的结晶。目前在国际市场上，格兰仕微波炉覆盖了欧、美、亚、非、大洋五大洲，占有全球市场30%以上份额。格兰仕无论是生产能力还是销售数量均居全球第一。据国家权威部门评估，格兰仕的品牌无形资产已达101亿元。分别来看，组合格兰仕品牌战略的各个要素并不稀奇：技术战略、品质战略、服务战略、规模战略、市场战略等。格兰仕企业的成功是格兰仕品牌战略的成功，而格兰仕品牌战略的成功是基于企业各个经营要素的战略化组合实施的结果。
9. 反其道而行之
落后的公司要想成功地与知名品牌展开竞争，正确的做法就是首先找到导致知名品牌无比强大的优势，然后站在它的对立面，向顾客提供不同甚至是相反的东西，而不是期望做得更好。换句话说，你需要确立针锋相对的定位战略。
百事可乐是一个很好的例子。可口可乐是原创，因此是老年人的选择。百事可乐成功地把自己定位为“年轻人”的可乐，是“新一代的选择”。百事可乐和可口可乐的显著差别就是百事以年轻人为导向。百事越是变得同质化，比如提出“可乐的乐趣”的口号，它就越会丧失它的区隔点。
如果说品牌还具有某些形象性价值，也源自于其定位和识别的明确，从而赢得众多消费者的购买，形成某种社会或文化现象，然后才附加上了感性利益。例如，可口可乐被认为是美国文化的象征，而百事可乐则代表着新潮与时尚。这是因为，可口可乐是美国最畅销的商品，百事可乐则吸引了最多年轻人的购买，所以人们才赋予它们某些象征性意义。而并不是反过来，企业可以将一个定位不明、市场影响不大的品牌，主动地塑造成富有某种意义的形象，然后再去带动畅销。这里的前提是，可口可乐代表“（正宗的）可乐”，百事可乐代表“（年轻人的）可乐”，它们识别分明，可以方便地、最多地被消费者所选择和购买。
由于要与世界上最强大的品牌可口可乐竞争，百事可乐一开始是以可口可乐的廉价替用品出现的，它针对可口可乐6．5盎司的包装展开推广——“百事可乐真正好，12盎司装得满！一分钱，两分货，你的饮料百事可乐！”但可口可乐自有对策，其中最简单有效的便是“封锁竞争”。百事推出12盎司的罐装可乐后，可口可乐随后就撤掉了6．5盎司的产品，推出与百事相似的包装来封锁对手，优势又重回到可口可乐手中。在百事与可口可乐长达100多年的竞争画卷中，像这样的短期战役打了70多年，结果是在这70多年期间，百事可乐曾3次主动上门请求可口可乐收购，但却遭到拒绝。使百事可乐真正得以快速发展的，是它在20世纪60年代终于发现了导致可口可乐无比强大的原因，那就是可口可乐发明了可乐，被公认为老牌的正宗可乐，它的配方全世界只有7个人知道，至今仍被锁在亚特兰大某个地方的保险柜里，它是个富有历史而地位牢靠的品牌。找到了对手的强势之后，百事站到了完全相反的一面，将自己定位为年轻人的可乐，“新一代的选择”，重新定义可口可乐为“老一辈”的可乐，从此走上了成功之路。
当观察某个品类的消费者时，你会发现，他们大体上可以被分为两种：一类人习惯于购买知名品牌，另一类人则恰恰相反。如果你想成为第二品牌，就必须去争取后者的认同。换言之，将自己定位为与知名品牌对立的品牌，有望把它剩下的生意全部争取过来。如果老一辈的人喝可口可乐，年轻的人喝百事可乐，那就再没有人喝皇冠可乐了。然而，太多跟随品牌都在争着仿效知名品牌，只是期望做得“更好”，这种情况在中国的企业非常普遍，但这通常都是个错误，甚至是个慢性灾难。这种“更好”产品的市场结局，就是靠不时的价格战来平平庸庸地赖活着。所以，你会看到中国有打不完的价格战之怪现状。想做得数一数二，最有力的做法，是找到导致知名品牌强大的地方，然后把自己定位为与知名品牌不同的选择。如果你比百事可乐还要不幸，被迫要同可口可乐与百事可乐联军对抗，那又该如何做呢？实际上七喜汽水就陷入了这个僵局之中。他们的确感到惊惶失措，实际上竞争对手越是强大，其弱点也就越是明显。可口可乐与百事可乐的强大之处在哪里呢？就在于两者都代表了可乐，人们想喝可乐基本上只会在这两者中二选其一，而美国人喝的三瓶饮料中，就有两瓶是可乐，这就是它们的强大之处。可乐饮料的最独特处就是可乐的主要成分咖啡因，所以联邦法院规定凡称为可乐的品类必须含有咖啡因。这样一来七喜的品牌战略就是显而易见的。那就是提供与可口可乐、百事可乐完全相反的东西——不含咖啡因的非可乐。七喜汽水不但凭此大量收复失地，居然还一举拿下美国饮料第三品牌的桂冠，仅次于可口可乐与百事可乐。更有趣的是，该战略打得可口可乐与百事可乐阵脚大乱，也顾不得联邦法院的规定，慌忙推出了自己的“不含咖啡因的可乐”。
香港康富来国际公司，在保健品行业算是个老字号企业了。2000年底的时候，康富来意欲进入庞大的补血品市场，开发出了一个比红桃k“更好”的产品——康富来补血鸡精，准备以“既补血又强身”的定位推向市场。这是一种典型的“竞赛”型思维模式，要据此立足市场都很困难，更遑论与知名品牌分庭抗礼。康富来公司调整的策略是：既然导致红桃k今日成功的原因是“红桃k补血快”，那么，在它的对立面就存在第二品牌，乃至最终取而代之的定位机会——补血持久。当然，以“康富来补血鸡精”的名字是承载不了新定位的，重新命名是重新定位中最重要的工作，这就是“血尔口服液”快速崛起的故事。因为它的出现，人们削弱了对红桃k的购买理由：谁愿意买一个快而不持久的补血产品呢？
由上可知，反其道而行之的品牌策略，说简单是无比简单，要说容易却大错特错。你必须把对立策略与一味地攻击知名品牌区别开来。如果你没有找准知名品牌的弱点而展开竞争，那将是一场灾难，即使ibm这样的财大气粗者，当它推出复印机来攻击施乐时，也败得一塌糊涂。
10. 放弃品牌也是一招
广东一家小型私营企业，年销售收入1000万元左右。公司希望通过做品牌扩大市场份额，做国内行业老大。因此每年投入200多万元做广告，包括户外路牌、报纸杂志、零售终端、促销活动等，但两年来效果不理想，经营亏损，公司经理感到很苦恼。
经过市场调查，他惊讶地发现，90％以上的消费者说不出他们正在使用的这类日用五金产品的品牌名称，在购买这类产品时一般也不关心品牌。这种消费者对所使用产品的品牌关注情况被称作“品牌关注度”。对于不同的产品，消费者的品牌关注度是不同的，买小汽车关注品牌，买块手帕为什么不关注品牌？因为小汽车价值大而手帕价值小；买饮料关注品牌，买个拖把为什么不关注品牌？因为饮料虽然价值低但经常消费，饮料质量关系到健康但不易鉴别，拖把则较耐用而且质量较易鉴别。
经理人创业起步很艰难，在产品开发、生产制造、市场开拓上都得投入很大的精力和财力。创品牌同样是一项需要耗费大量人力、物力和财力的长期艰苦劳动。一些经理人不顾自身的实际，一味争创名牌，适得其反、得不偿失，品牌如“流星”一般，加速了企业的灭亡。因此，企业经理人不妨选择放弃品牌战略，以价格优势构筑自己的市场地位。
适合放弃品牌战略的中小型企业一是从事机械制造、中间部件制造的企业，难以形成“产品差别”，用户对产品的品牌要求并不高；二是质量难以统一保证和衡量，或消费者对质量要求不高、无需进行特别辨认的企业，如电力、矿石、制铁等公司；三是人们日常生活中经常从事接触的商品，不需要特别的专业知识就能够辨别真假、好坏，如衣服、食品等。
我国消费者的主体仍是广大的工薪阶层和农民，物美价廉的商品则是他们的首要选择。实施放弃品牌战略的企业的产品，往往会受到他们的欢迎，因为这些产品售价低廉。据资料分析，同样质量的商品，采取放弃品牌战略的企业可降低售价20%～40%，通过大批量生产，薄利多销，同样也能为企业赢得较好的经济效益。温州相当多的企业采取放弃品牌战略获得成功就是最好的佐证。
应当看到，放弃品牌本身也是一种品牌策略，它不是要企业永远抛开品牌，更不是对品牌的否定，而是要中国企业先将远大的梦想暂时放在一边，踏踏实实把自己做大做强，以积蓄可以实现梦想的力量。
由于不同行业不同产品消费者的品牌关注度不同，决定了品牌对产品销售的拉力差别很大。日用小五金产品价值低，不经常购买，属低值耐用品，而且产品质量较易鉴别，消费者购买时对品牌的关注程度不高，决定购买的主要因素是方便性、产品外观质感、价格以及售货员的诱导，把有限的资金投入户外路牌、报纸杂志、促销活动是不合适的。
一个企业要不要做品牌，怎么做品牌，经理人注意研究消费者的品牌关注度很重要。家电产品的品牌关注度较高，但农村消费群体和城市消费群体对家电产品的品牌关注度就差别很大，1998年以来杂牌洗衣机就是依靠价格优势战胜了知名企业的品牌优势，抢占了大片农村市场，其他家电产品也有类似情况。因此，在家电产品城市市场基本饱和而向农村市场转移时，即使是知名家电企业也会受到新的挑战，在产品同质化的情况下，知名家电企业的优势是品牌，但农村消费者目前对家电产品的价格关注度高于品牌关注度。
发达国家消费者的品牌意识高于发展中国家，但在发达国家的超市里大量的普通日用消费品厂家品牌在淡化，甚至没有生产厂商的品牌而代之以商家的品牌。原因何在？品牌是有成本的，而且成本很高，不仅厂商要为此付出高昂成本，而且消费者关注品牌也要为此付出成本、时间和精力。品牌从本质上来说是生产厂商对消费者做出的产品质量承诺的契约，当产品本身价值较低，质量较易鉴别，或者细微的质量差异对产品使用价值并无大碍，也就是说消费者对品牌关注所付出的成本大于这种关注所带来的收益时，消费者就会放弃交易时对品牌的关注。
当然，那些品牌关注度不高的行业也不是就不要做品牌，而是品牌的投入数额、传播方式应有所不同。这些行业往往产品本身就是最主要的品牌载体，因此，设计一个好的标志、基本颜色、外观质感、产品包装、终端展示非常重要，而这些正是品牌的基本元素。另外，这些产品虽然消费者品牌认知度不高，但渠道经销商的品牌认知度仍然是很高的，增大对渠道的品牌投入，注重经销商的品牌忠诚度非常重要。
品牌是一种与消费者的沟通，当你与别人沟通时对方认为无必要，你会做出怎样的选择呢？所以，经理人在创意建立和经营品牌时，应该先关注消费者的品牌关注度。
11. 危难之中见真情
俗话说，“锦上添花”不及“雪中送炭”，危难之中方见真情。生活中的“危机”往往意味着灾难的不期而至，但对于头脑敏锐的经理人来说，恰到好处地处理危机，则是提升企业形象树立品牌的良机。
2003年春天的一场“非典”，打乱了中国人的正常生活。这年春节期间，广东爆发了惊动全国的“非典型肺炎”事件，由于病因一时未能查清，媒体没有及时向人们沟通，市民对传言猜测传播，闹得沸沸扬扬。遗憾的是，在“非典型肺炎”事件的过程中，没能看到几个商家挺身而出向人们宣传疾病流行期间的家居生活注意事项，引导市民理性购药，科学用药，减少盲目抢购，以降价安抚民心，减少公众的损失。倒是有的企业趁机涨价，过后受到查处和舆论的谴责。
优秀的经理人之所以优秀，便在于与众不同。在这次事件中也有少数商家以高远的眼光精心打造品牌，广东一家制药公司正是抓住了这一商机。作为华南地区最大的抗病毒口服液生产商，当广东刚刚出现非典型肺炎病例时，公司的经理人就以其敏锐的商业嗅觉捕捉到了背后的巨大商机，以实际行动确保向消费者提供高质量的产品。一是“诚信保质”，为了严把质量关，公司不为眼前暴利所动，配合自己公司的生产能力，坚持保持着日产2000箱抗病毒口服液的产量。二是在“非典”较为猖獗的大约一周时间里，公司抓紧机会在报纸电视上发布了一系列大篇幅高密度的广告。一则广告说，“我公司郑重承诺：近期绝无提价行为，同时有公司强大的实力作为后盾，将能够持续保持充足的货源，让确实有需要的市民能及时购买到对症的抗病毒口服液”。三是为缓和当时市场供不应求的局面，公司把握机会，暂时停止了其他药物的生产，集中所有的人力、物力来生产这种抗病毒口服液。此举不仅为群众提供了尽可能多的抗病毒口服液，同时也使企业利润大幅上升。
这家公司的总经理事后说，“在这个时候，千万不能让质量出问题”。一位员工也称，“我们卖的抗病毒口服液，不仅是因为它广为人们所熟知，更因其优秀的产品质量让人放心”。一系列的运作，使得这家公司打响了自己的“金字招牌”。以消费者的利益为先，借危机树品牌，使公司的牌子深入人心，收到了事半功倍的效果。如今，“非典”的流行已经渐渐远离人们的生活，而这种抗病毒口服液却在人们的心目中留下了深刻印象，并占据了相当大的市场份额，市面上各大药店所销售的抗病毒药物，有近半数是这家公司生产的。
有道是，疾风知劲草，路遥知马力。企业在事关人们命运的关键时刻的表现，对企业信誉形象的塑造至关重要。对商家来说，一些突发事件的发生，与其说是赚大钱的机会，不如说是做大做强品牌的机会。
12. 巧挖卖点出手不凡
每一位经理人都明白，任何公司都无法为市场上所有顾客提供产品或服务。因为顾客不仅人数太多、分布太广，而且购买要求差异也很大，总会有一些公司在为该市场某些特定顾客细分市场服务方面处于优势地位。因此，经理人不应该到处与人竞争，不应与优势力量抗衡而使自己总处于不利地位，而应该找准自己的卖点和亮点，确定最有吸引力的、本公司可提供有效服务的细分市场，所谓“以己之长，攻彼之短”，就是要求品牌要有明确的定位。与此相反的一种错误思路就是：几乎不存在对品牌价值的准确定位，品牌核心价值不清晰、缺乏个性、品牌气质趋于雷同。
“定位”一词现已被各领域所广泛采用，最初是源于20世纪60年代美国产业营销。美国人莱斯和特劳于1972年合写的《心战》一书，首次提出了“定位”一说，他们认为定位是针对现有产品的创造性思维活动，定位始于产品，它并非对产品采取什么行动，而是指要针对潜在顾客的心理采取行动，即将产品定位在潜在顾客的心中。
定位理论的核心是，在一个激烈竞争的市场中，通过调查分析和策划活动提升品牌形象，并将品牌形象根植于顾客心中，在市场上为产品赢得一席之地。品牌定位是建立一个与目标市场有关的品牌形象的过程与结果，是勾画品牌形象和所提供价值的行为，以此使细分市场上的消费者理解和正确认识某品牌有别于其他品牌的特征。
如前所述，没有一种产品或品牌能够覆盖整个市场，市场永远有空隙，任何人都可以运用定位策略在市场空隙中找到自己的位置。定位是一种逆向思维，定位观念中不是以自己为出发点，而是以需求为出发点。市场竞争发展到今天，公司经理人必须要研究市场，研究不同细分的客户需求。品牌定位的道理在于，任何一个产品不可能同时满足所有消费者的需求，想要得到所有消费者的认可也是不可能的。与其四面出击，为了照顾不同的消费者而顾此失彼，倒不如集中精力，认真研究某一特定群体的消费需求，建立起适合他们消费需求的品牌形象，这是品牌定位的必要性，也是经理人在策划产品定位过程中必经的环节。
品牌定位的核心有三方面内容，即细分市场、选择目标市场和具体定位，这是3个连续的环节。首先将市场进行细分，这种细分是以不同标准的消费者细分来完成的，如依据年龄、职业、性别、地域等，这样就会使目标消费者秩序化；在此基础上选择目标市场，了解被细分了的市场的消费者特征以及还有哪些未被满足的消费者需求并明确公司所具有的满足消费者需求的能力，这是一个“知己知彼”的过程；完成了前两个环节，便该是具体定位了，这种具体定位是建立在充分的市场调查基础上的，是有的放矢的，是针对目标市场的实际情况，如消费心理、消费偏好等来制定具体的品牌策略，如品牌包装、品牌营销等。
定位源于竞争，但定位的第一法则是：绝对不能和强大的对手进行正面竞争。如果某一领域没有强大对手，那么占据“第一”位置当然是巨大的成功；但如果对手过于强大，那么在整个领域的首域占据“第二”位置，在该领域的属域建立“第一”位置，这种首域第二，属域第一的做法，定位理论称为“比附”位置。
准确、清晰和差异化的品牌核心价值确定以后，企业经理人必须以非凡的定力去坚持此一定位，只有在漫长的岁月中不被风吹草动所干扰，让品牌的每一次营销活动、每一分广告费都为品牌做加法，起到向消费者传达核心价值或提示消费者联想到核心价值的作用。久而久之，核心价值就会在消费者大脑中烙下深深的烙印，并成为品牌对消费者最有感染力的内涵。
定位明确以后，经理人必须全力维护和宣扬品牌的核心价值，这是创造百年金字招牌的秘诀。品牌之王宝洁对品牌核心价值的构造与经营可谓处心积虑。宝洁有一个行之全球的信念，那就是一个品牌与产品没有特质是很难成为赢家的，这里所说的特质就是品牌的核心价值。宝洁一旦通过消费者研究对品牌的核心价值进行了严格定位，就绝不轻易更改，一切广告与营销传播活动都以核心价值为原点进行演绎。如舒肤佳的核心价值是“有效去除细菌、保持家人健康”，多年来电视广告换了好几个，但广告主题除了“除菌”还是“除菌”；潘婷品牌的核心价值是“健康亮泽”，广告中的青春靓女换了一茬又一茬，但“含维他命原b5”、“拥有健康、当然亮泽”的承诺总是一脉相承。宝洁的许多广告，就其原创性而言往往是平淡无奇的，大多是比较性广告。可其强劲的销售促进力却令人称奇！奥秘就在于对品牌核心价值的精确定位和持之以恒的坚持。
很多企业在品牌定位上缺乏力度，广告表现诉求主题月月新、年年变，成了信天游。尽管大量的广告投入也能促进产品销售，但几年下来却发现品牌资产、整体价值感与品牌威望并没有得到提升，广告一停销量就立即大幅度下滑。不能持久保持核心价值的稳定，品牌就无法在消费者心目中留下一个清晰的印记。
13. 走好品牌延续之路