对于公司来讲，公司的经营、管理与竞争，公司的兴衰成败，归根结底取决于用人或对人才的管理。深受中国传统文化影响的中国经理人，更为重视人的作用，把“以人为本”当做经营管理的根本，与西方的“以物为重”的传统经验管理思想大相径庭。受到东方“以人为本”思想的影响，西方的公司以及在中国的合资公司，也逐渐重视人的作用，将公司的经营管理根基逐渐移位于“以人为本”方面来。
一位日本记者曾风趣地说：“你想知道日立是怎样获得成功的吧，那么你去看看他们的会议桌。”日立会议桌的确深藏奥妙——它是圆的，这就造成一种平等的气氛，无论你在哪里，都不会感到低人一等。
以经营化妆品而闻名全球的美国玫琳·凯公司，非常重视人才，公司总经理办公室的大门永远都敞开着，随时欢迎想提意见的员工走进来。
当代中国的经理人，要使公司发展壮大，就应当吸取传统文化的精髓，“以人为本”，在经营管理中重视人的作用。特别是在以下三方面增强团队的凝聚力。
（1）求贤若渴。对于真正的人才，公司经理应有“萧何月下追韩信”，“三顾茅庐”的精神。上海一家西服店经理，正是由于能求贤若渴，使得该店摆脱了危机。该西服店由于承担来料加工的技术人员先后离职而去，人心浮动，后来发展到老员工、老师傅也相继离去。在此情况下，新任经理认为摆脱当前的困境首先就是留住人才，稳住人心。为此他到老员工家里挨家挨户登门拜访，诚邀老师傅回到西服店。“精诚所至，金石为开”，经理的诚恳终于感动了老师傅，他们和经理一起回到了原单位。这家西服店终于渡过了危机。
（2）知人善任。公司能否发展，经理能否做到知人善任是关键。一位外国老板讲：“总经理应当花40%或更多的时间用在选人、用人上。”此话的确很有道理。
在知人善任方面，国外一些著名公司经理的用人之道对我们是很有启发意义的。美国的蓝色巨人ibm公司的成功经验就是专用不恭顺的人，用带刺的人。ibm第二代领导人沃尔森说：“我宁愿用那种脾气不好但敢于讲真话的人。作为总经理，你身边这样的人越多，办成的事也越多。”
福特公司长盛不衰，与其善于用人是分不开的。福特二世说，“宁愿得罪人而自己挨骂，也不愿照顾一个人而使公司的事业受损”，“权力的砝码就是向有才能的人倾斜”。老资格的艾柯卡是福特汽车公司的功臣，但当考德威尔的表现超过艾柯卡时，福特二世坚决让资历浅的考德威尔代替了艾柯卡，公司从此又向前发展了。
在知人善任方面，中国企业的一些经理人经过摸索，也总结出了不少方法。如北京四通公司领导就根据“无求备于一人”的思想，提出“四通追求卓越，不追求完美，用能人，不用完人”的口号，对于有一技之长的人，尽管有这样那样的缺点，都能“待之以礼，委之以任，施之以惠”，正是由于四通的这种用人之策，公司人才济济，迅速发展成为全国知名公司。
（3）特色管理。就是尊重被管理者的人格，发挥他们的积极性。松下幸之助特别强调对员工的尊重，他说：“社会上一般的观念并不认为总经理所说的话大家一定要接受。所以，形式上虽为命令，但是实际上如果没有一颗请托的心，便无法担任总裁的职务。如果能抱着这种心情，则看到职员正在工作，便会有‘谢谢你们的辛苦，请喝一杯茶’的态度。我在很久以前便对别人说过，身为总经理，一定要认为自己的工作是‘倒茶的工作’。当然，并非实际上去倒茶，最重要的是要拥有这种情怀。”松下公司的成功，无疑与这种人格化管理有着重要关系。
海尔集团的成功之道，就是吸收了中国传统文化的精华，不搞命令主义，以人为本，重视人的经营管理方法，反映了“以人为重”思想。
人格化管理要求经理人能做到克己正身，塑造良好的形象。要发挥表率作用，除了自身提高修养外，还要能够做到闻过则改，经理人在经营管理过程中难免发生这样那样的错误和过失，闻过则改，不但不会损害其形象，相反能够得到大家的爱戴，对促进经营管理的顺利进行大有裨益。
6. 播种才有收获
通用电气公司首席执行官杰克·韦尔奇说：“经理人所能做的事就是以所选的人打赌，因此经理人的全部工作就是挑选人。”
企业吸引优秀的员工加盟，不单纯是为了填补职位空缺、满足目前的需要，另一个很重要的目的是为企业今后的发展储备和锻炼人才。被选进企业的员工不仅要能够胜任目前的工作，而且必须能够与企业文化相适应，并具有培养和发展的潜力。
不同的企业需要不同类型的员工，迪士尼需要生性活泼的人，联邦快递看重敢于冒险的精神和坚持信念的勇气，惠普公司追求的是具有团队精神的人……但是有些经理人在员工选拔中往往看重被选人的知识、学历等硬指标，而忽视心理素质、发展潜力、性格等软指标。你在招聘员工之前必须要知道公司需要的是什么样的人才。优秀的员工是社会的稀缺资源，企业选择优秀人才，人才同样选择企业。企业不仅在产品或服务市场上竞争，同时也在人才市场上竞争。哈佛大学教授迈克尔·比尔认为，一个公司人力资源的竞争能力取决于公司对招聘人员和现有雇员的吸引力以及市场上有多少人是该公司的潜在劳动力供给者。
如果发现公司的工资报酬、工作环境、组织气氛、升迁机会、工作安全性和工作条件都比其他公司有吸引力，那么新员工就会蜂拥而至，而老员工也乐意继续干下去。企业的成功和良好的形象有助于吸引优秀人才，优秀员工又为企业取得成功创造了条件。因此企业应该首先建立吸引人才的平台，种得梧桐树，才能引来金凤凰。
诺贝尔经济学奖获得者西奥多·舒尔茨认为，人力资源投资和物质投资一样，最终都转化为“资产”或“资本存量”。企业的价值创造过程，同时也是人力资本产出和利用的过程。
员工为了获得更高的工资或升迁机会，也要求企业进行培训以增加自身的人力资本。研究表明，当人才被派到陌生的位置而他缺乏必需的知识时，他能很快地从中学到很多东西。
培训员工最常见的方式是对员工进行专业训练，通过对企业战略、现存问题、员工绩效差距以及员工职业发展的分析，对员工采取有针对性的培训，以增进员工的知识、技术和能力，改善员工的态度和信念，提高员工的工作水平，进而提高企业的经济效益，并为企业未来发展提供战略性的高层次人才储备。
人才的培养甚至比产品的生产更重要。人才培训一方面要提高员工的知识和技能、改善员工的态度，更重要的是培养员工的工作能力。著名学者道格拉斯·麦格雷戈曾有这样一个比喻，一种可供选择和更合乎时宜的模式是一种类似农业的模式，如何采集各种有用的“种子”，把它们播入适宜的土壤，为它们施肥、浇水、调节光照，必要时再进行移植等等。种子的潜力蕴藏在种子之中，而公司在创造环境、提供最佳成长的必要条件等方面可以扮演重要角色。
人才、特别是高级专门人才是确立公司未来竞争优势的主要力量。企业经理应认识到人才培养的重要性，定期对各层次人才的绩效进行评估，力求筛选、鉴别出优秀人才并加以重点培养。
7. 金钱不是全能妙方
在知识经济时代，人才是企业最重要的战略资源。汇聚人才的方法很多，如高薪酬、高待遇等，但是很多经理人发现，薪酬与金钱的作用越来越弱化，因为企业发展到一定阶段必须靠文化力来驱动，优秀的企业文化才是凝聚人心最核心的力量。
在it行业，跳槽现象司空见惯，但在用友软件公司网站上，用友员工在留言中写到：“用友，永远的情人”，“从陌生到相识，从相识到相知，到难以割舍，不离不弃……”一种陌生、温馨、难以辨明的滋味令经理人激动不已。是什么吸引着用友的员工对自己的公司如此一往情深呢？是具有磁性吸引力的公司文化。
用友公司靠的正是从用友软件以心换心的团队文化中培育出的，具有用友特色的团队凝聚力而达到这一目标的，这一特点在深圳用友公司表现得更为突出和明显。深圳是一个移民城市，多数人都是远离家乡和亲人来打工的，所以深圳的公司更加注意关心人、激励人。而文化就是团队协作中最富有成效的框架，通过激发坦诚公开的交流、鼓励紧密互动的文化，最可能促成团队的紧密协作。这样，在企业发展、个人进步的同时，公司的人员跳槽率就会保持在一个较低的水平上。
思科公司曾对不同行业中做不同工作的3000多名员工进行调查，让他们列出为一个老板连续工作两年以上的理由，归纳起来，这些理由是：
（1）事业的壮大、学习和发展；
（2）具有挑战性和刺激性的工作；
（3）有意义的工作，能够改变世界，为社会做出贡献；
（4）公司的员工很优秀；
（5）为成为公司的一员而自豪；
（6）出色的老板；
（7）对工作成绩的肯定；
（8）从工作中得到乐趣；
（9）自主权，对自己的工作有控制能力；
（10）灵活性，包括工作时间和工作时的着装。
由上可知，对于老员工而言，跳槽很大程度上是同公司的企业文化有关的。如果信服总经理，信服企业文化，就会乐于为公司奉献，因为从中可以找到自己的发展空间和机会，又有什么必要到其他地方去呢？
企业文化与该企业经理人的形象密不可分，就好像微软公司渗透了比尔·盖茨的理念，太阳微系统公司浓缩了麦克尼利的人生精华一样，企业文化的塑造更是优秀经理人个人魅力的外化。
思科人力资源副总经理巴巴拉·贝克说过：“决定哪些人要离开公司与他在公司服务的年限和职位的高低没有任何关系。决定因素是你是否与公司的文化相适应。”
企业文化是企业在发展过程中形成的以占主导地位的基本价值观为核心的，以及作为其外在表现行为、管理风格和管理制度等所组成的有机体系。团队合作和从企业内部培养人才是企业文化的核心。
一个企业的文化没有积淀就没有厚度。随着知识型员工的日益增多，人的利益追求呈多元化方式，而企业追求的是价值的最大化。在这两者之间，企业与员工都要解决价值观的趋同问题。假设企业一方面要求员工对企业忠诚、安心工作，另一方面对员工的生涯没有系统的考虑，怎么能保证员工对企业忠诚？