企业是一个使用人才的地方，也是培养人才的地方，在企业不断的发展壮大过程中，需要人来支撑。不是说从外面招一个进来就可以了，招进来的人可能技术很高，但不一定具有很高的文化亲和力。这时最好的办法就是使用企业自己培养起来的员工。
但是，当一个老员工在企业中干的时间长了以后，有时也就会形成一种文化。这种文化可能是积极的，也可能是消极的。积极向上的文化是最好的，是大家都希望看到的；但如果是一种消极、懒怠的文化，就会影响到整个公司的气氛。
对于消极的文化和一些恶习，经理人无论如何不能姑息，否则会搞坏整个团队。例如一家公司有一百个分支机构，有一两家分支机构私设小金库，这还不算一种文化，但如果是六七十个分支机构都有这种现象，那就是一种文化了。这种消极文化会影响到整个公司的资金运作。
为什么这种恶习会逐渐蔓延而形成一种文化呢？公司经营一段时间后，可能就会出现一些“地下总经理”式的员工，他们不是总经理，但在有些方面却比总经理的影响还要大。由于他们在公司的时间最长，一般人看来，即使没有功劳也有苦劳，他们常常以“地下总经理”自居，再加上其他同事的戏谑，久而久之，他们便真的把自己当作“地下总经理”了。
“地下总经理”有时候掌管公司主要工作并居要职，在关键时刻，他们经常会祭出杀手锏，以辞职要挟；他们常常会搞乱公司体制，扰乱正常的沟通渠道。很多缺乏经验的总经理，在接到这种人的假辞呈时，常常会顾及他管辖事务的重要性，怕他走了会影响大局，于是委曲求全，做某些程度的让步。只要这种人一得逞，他的威力就因此而增强。这样的人一旦在公司里形成气候，就可能成为公司中的不稳定因素了。
8. 凝聚人心的黏合剂
市场经济的残酷竞争使得任何公司都不会是市场上的长青树，有盈利的，就必定有亏损的公司。如果你是一家经营不善、面临亏损的公司的经理，你应该做的最重要的事情是什么？不是大规模裁员，紧缩支出，而是创立一个优秀的企业文化，通过建立独具特色的企业文化，给全体员工一个积极向上、严谨务实而又充满生机的工作气氛。在这样的文化环境中，经理鼓励下属大胆创新，发挥主观能动性，为公司尽心尽力，或配合公司管理，最终一起战胜困难，迎接成功。
如果经理人不能为公司营造一种独特的企业文化，员工就无法获得稳定的心理因素，经理人也就无从获得提高员工积极性的途径。这种情形是任何一个经理人都不愿意看到的，为避免这种局面出现，要求经理人善于把握好企业文化和经营管理之间的内在联系。
塑造良好的企业文化是增强团队凝聚力的重要方面，在长期的潜移默化中，公司的员工形成正确的企业文化观念，变革性的观念深入人心，就能鼓舞团队士气，只有从经理人到普通员工，都信奉共同的企业文化，积极向上、众志成城的良好风气才能最终形成。
企业文化是凝聚人心的黏合剂，是提高公司竞争力的可靠保证，是公司竞争力的基石，它决定了公司核心竞争力的强弱。在公司出现困难、效益滑坡时，良好的企业文化可以帮助公司渡过难关，同样在公司发展顺利，呈现蒸蒸日上之势时，企业文化随之稳步发展，有助于约束员工的自大骄傲情绪，使员工头脑清醒、脚踏实地。
永不衰落的企业文化能保证公司选择正确的经营方向，帮助经理人掌握方向，严格管理。拥有良好的企业文化，还有助于公司建立稳定的长期的销售渠道，逐渐形成庞大的网络，巩固与客户的关系。
公司的竞争首先从文化的竞争开始，当今世界市场竞争风起云涌，多种文化各领**，一个公司没有自身独特的文化必将被淘汰。
香港巨富李嘉诚说：“长江实业之所以能长久地屹立于世界，就是因为我们的企业文化已深深地感化了全球的人民。今后的‘长江’，仍将以文化致胜的宗旨去占领市场。”长江实业集团的企业文化，将中国的传统伦理道德与现代企业商业意识相融合，称为继日本的松下文化后世界第二个最富代表性的企业文化，李嘉诚先生也正是通过他的企业文化，实现了自身的最大价值。
李嘉诚在海外投资的最大能源工程是位于墨西哥城以北的长江铜矿，李嘉诚设立了长江有色金属公司，负责此项工程的建设。创业初期，困难重重，缺资金、技术、专业人才，甚至缺乏起码的生活条件。当时他在香港商界已颇有名气，但在墨西哥，他丝毫不顾及自己的身份，与员工一起艰苦创业。他对员工们说：“我李嘉诚就是白手起家、艰苦奋斗成功的，现在我还要来一次艰苦奋斗，把长江集团推向世界的舞台。艰苦，在长江始终是第一位的，这是长江历来的传统，我现在要和大家一块受苦，正如我当年初到香港一样。”“天行健，君子以自强不息。”在李嘉诚的带领下，经过艰苦奋斗，长江实业第二次创业成功。长江实业集团把拼搏及奋斗的企业文化带到了墨西哥，成为整个墨西哥所推崇的企业精神，李嘉诚也成为墨西哥人心中的偶像。
9. 如何选好接班人
近几年，美国大公司出现一种令人不安的倾向：ceo在位时间越来越短，像走马灯式似的换人。被评为“最伟大的ceo”的通用电气总裁杰克·韦尔奇选定伊梅尔特作为自己的接班人，整个过程长达6年5个月零2天。通用电气公司和韦尔奇这种慎重的选人方式值得让人深思。这些年来，朗讯、可口可乐、施乐、金宝汤、吉列、宝洁等美国跨国公司的ceo都任职不久就下台了。指挥棒传递问题同样也困扰着这些公司。
如今，这股新总裁出来抛头露面的浪潮也波及国内的企业。自1999年以来，中国企业的高层变动频繁而面广，让人始料不及，有时甚至令人难以置信。中国有如此多的企业实施“交班计划”，其实暗示着企业的生存环境发生了重大的变化。最直接的原因是全球经济结构大调整和中国加入wto后面临的新形势。
每个企业推出接班人的目的、原因、过程都会不同，因为企业进行权力交替是多种因素的综合影响，有共性更有特殊性。然而，“如何选择接班人”这个问题对众多企业却有更重大的意义，关乎企业未来的生死。
在中国特殊环境下，企业选择接班人应基于什么标准？能否找到比较好的一套程序？如何培养接班人？这些是每个经理人想知道答案的问题。特别是民营高科技企业，面临着市场激烈的竞争，而许多民营企业身上有太多的总裁个人的烙印，在处理接班人问题上稍有不慎，“红旗还能扛多久”真是一个问题。
现阶段中国企业还不能摆脱环境、传统文化等方面的影响，但是，突破不了“中国特色的做法”，过度地强调人治而非法治，必然与企业发展规律相悖。那么，中国企业的经理人选择接班人应该树立何种标准呢？