根据中国的特殊性，总经理选择接班人应把握这样的标准：
（1）具有洞察未来并能发展未来的能力；
（2）具备成为总经理的基本能力和素质，尤其是领导能力、决策能力及沟通能力，其次是情商、品德、魄力和毅力；
（3）根据企业发展现状确定接班人的类型；
（4）要有远见，体现全球化目光，能战略性地思考和行动；
（5）尽量产生于企业内部，处理人际关系能力强；
（6）认同企业价值观；
（7）敢于变革和创新；
（8）具有快速学习的能力和悟性；
（9）成为教育者，善于培养下属和接班人。
关于总经理接班人主要从企业内部产生，是考虑到这样的人一般能认同企业的价值观，并能在此基础上进行变革和创新，这有利于企业的持续发展。
企业领导者的新陈代谢是不可阻挡的，对企业来讲，其实最重要的莫过于培养接班人，它甚至比选出接班人还要重要。从某种意义上讲，培养其实就是选择接班人的程序。
柳传志是值得让人学习的，他能培养出像杨元庆、郭为、乔松这样的人才。联想早在1988年就开始启动培养的程序：从1988年到1990年，联想集团通过向社会招聘和直接从大学招收研究生、本科生，企业员工由一百多人增加至四百多人。联想集团年轻总经理中90％以上是那时进入联想的；从1990年开始到1993年，联想集团每年都会在人事安排上有一次变动。这种变动的核心内容是把一个又一个年轻人推上经理、总经理的岗位，有的平级调动，有的提升。
柳传志的方法是相当有效的；联想集团的人力资源管理体系也发挥了重要作用，为联想培养出了一个个职业经理人。那么，怎样才能像柳传志那样培养出优秀的企业总经理接班人呢？以下这几条是很多企业总经理经验的总结：
（1）塑造培养人才的企业文化；
（2）程序化、制度化地培养；
（3）人力资源管理体系的支持；
（4）花时间、资源去发现和培养；
（5）有目的地让新人进行锻练；
（6）考查品德并提高其素质。
成功的企业之所以成功是因为有好的领导者，不是仅在顶层，而是在所有层次上。接班人的培养最关键的在于从上到下每个经理人都去培养各自层面的接班人。
10. “薪”亮点的刺激效应
企业员工的薪酬问题始终是全体员工关注的焦点，也是影响团队凝聚力的重要因素。怎样才能处理好薪酬这个既具体又敏感的问题呢？
（1）确定最合适的岗位薪酬。有些企业虽也设置岗位职责，并以此界定岗位薪资报酬，但缺乏系统的职位分析，薪酬分配往往根据经理个人的印象和概念，最终成了经理个人排序的结果。这种做法，尽管按职务分出级别、档次和待遇上的差别，但在层次上缺乏应有的激励机制，因而实际效果并不佳。人们常能看到，这些企业中职责的要求与实际所做的工作不相符合。许多员工尽管工作十分努力，辛辛苦苦，但其实际拿到的薪酬并不高。
（2）薪酬应适应市场变化。薪酬政策应与市场相结合，同市场上的某一个位置相比，工资的幅度应以市场为基准，逐年进行市场调查并及时调整。对薪酬进行市场调查，可以得到科学、准确的市场薪酬定位，找到最佳结合点。就连锁企业来说，对于所有的岗位，在各个地区不必都支付相同的薪酬。个人的工资数额是根据绩效、素质或市场价位在一定的范围内进行定位和调整的。级别如何与岗位名称、福利和补贴相关，也与当地的市场情况有关。
（3）培训与薪酬相结合。培训对于员工的发展是很有好处的，能坚持完成培训任务的员工往往被派往较重要的岗位，在大半年的时间里就可以锻炼得比较成熟老练。这对他们就意味着高工资和良好的福利待遇。这样不仅解决了薪酬中较为敏感的问题，而且培训可以让不适应的人员自然淘汰，同时可以用较高的薪酬和福利又将经过培训后的人员留在公司里，可谓一举三得。
薪酬福利首先要有市场竞争力，这里反映出一种管理的理念，薪资福利就像是企业的基础设施一样，基础设施没有搞好就会留下很多弊端。一些大公司往往将薪酬分为基本的需求和激励两部分。国内企业往往没有处理好这方面的关系，在基本的需求部分没有搞好的情况下，就使奖金、福利、个人承包制、股票福利制等一股脑地全上。只看到激励的因素，就会出现看起来短期内有效，但在长期范围内却出现诸如企业花费了人力、财力进行培训后，参加完培训的人也被挖走了的情况。一项错误的决策导致重新招聘的成本大约是该员工年度薪酬的3倍，包括各项费用、培训费、福利、工资及奖金。所以，制定科学合理的薪酬制度对于经理人来说是一项相当重要的工作。
11. 金钱之外的奖励
星巴克起源于微软公司的发源地——美国西雅图市，作为一家传统的咖啡连锁店，却成为号称高科技公司摇篮的纳斯达克的上市公司。1971年，痴迷烘焙咖啡豆的美国人杰拉德·鲍德温和戈登·波克在西雅图开设了星巴克咖啡、茶、香料专卖店，“星巴克”的名称来源于美国著名小说《白鲸》中的既冷静又爱喝咖啡的大副史塔巴克（starbuck）。1982年，星巴克现任总裁霍华德·舒尔茨毛遂自荐后被任命为行销经理，开始带领星巴克走上星途。
1996年8月，为了寻求更广阔的海外发展，霍华德·舒尔茨亲自飞到日本东京，为在银座开的第一家店督阵。之后，星巴克大力开拓亚洲市场，进入中国大陆和台湾省。
从星巴克的品牌理念不难看出来，在经理人与员工之间，员工永远被奉为至尊。如果说大多数公司是员工在最低层、管理者高高在上的金字塔，那么星巴克推崇的就是倒金字塔：一线员工是最重要的，一切管理工作都要围绕他们。原因很简单：他们直接跟顾客打交道，星巴克的品牌信誉由他们一手塑造。即使星巴克用了世界上最好的咖啡豆，如果咖啡师傅不用心地给顾客做咖啡，如果服务生在给顾客送咖啡时老是把咖啡溅到他们身上，星巴克也不会成为世界上最大的咖啡连锁店。
其实很多公司的经理人都明白这个道理，但是却舍不得给自己员工以较高的回报。经理的想法是让员工做最多的事，拿最少的钱。尤其是在餐饮行业，一线员工干活最重、地位最低的状况是不争的事实。星巴克的员工几乎都很年轻，工作的时候都很轻松，时常微笑流露，对于明天他们好像特别无忧无虑。
星巴克善待员工的经营思想由总经理霍华德·舒尔茨开创。霍华德·舒尔茨的父亲是货车司机，他自己从小在贫困中长大，对社会底层人士的悲辱感同身受。幼年时他就抱着这样一个念头：如果有一天我能够改变时局的话，我不会遗弃任何人。1988年他父亲因肺癌去世，死后没有留下任何存款和津贴，这更加坚定了他善待员工的理念。他曾经说过：“员工不是生产线上的消耗品。”因此当他能够左右一家公司的时候，美国星巴克就引入许多不同于美国一般公司的另类做法，而在上海，这些做法也仍然通行，上海的星巴克员工享受的是跟美国员工一样的待遇——当然月薪肯定还是有差别的。
星巴克的每位员工都享有星巴克公司的股票，包括那些兼职员工也不例外。这种做法也是源于总经理霍华德·舒尔茨。1991年星巴克上市之前，他就向董事会提出“豆股票”方案，大意是让员工享有公司股票，分享公司成长的利润，不过利润的大小跟他们的表现息息相关。这种每个员工无偿获得公司股权的做法即使现在看来也够惊世骇俗，即使是在那些高成长的高科技公司，所谓股权也仅限于中高层管理人员，普通员工根本无法奢求；即使普通员工有望得到企业股票，往往也不过是公司打着“入股”的幌子做变相的筹资。据说“豆股票”方案出台以后，星巴克员工的工作态度有了很大转变，因为股票升值与否与大家的业绩息息相关，所以有人提出出差改搭夜间班机，节省开销、增加销售的种种建议。
虽然上海星巴克的员工不如美国的员工薪酬高，但除了股票，上海星巴克员工享受到了最完善的薪酬和福利待遇，这令许多咖啡同业羡慕。尤其是在福利方面，员工婚丧嫁娶、生养小孩都有补贴，还有旅游的机会。
上海星巴克的总部员工还享受到一项特别照顾。如果你星期三打电话到星巴克上海总部，你就会被告知你要找的那个人不在办公室，整个公司只有一个人值班守电话，因为这一天是上海统一星巴克的“soho日”，每个总部员工都有权在这一天不到公司上班，而利用公司给他们配置的手提电脑，在任何一个他们喜欢的地方工作。即使在外企林立的上海这种做法也是不多见的，也许算是开了一个先河。正是由于善待员工的措施得当，员工们才给星巴克带来了丰厚的回报。
12. 欲望乃激励的重要资源
企业内最重要的资源是人，人的最重要资源是什么？是欲望与需求。因而建立以人为本的管理制度，尊重人及其需求，通过情感纽带留住人并激励人，成为经理人的一项重要工作。然而许多企业往往致力于发展具有优势的专业与技术，以适应讲求高效率、高竞争力的时代，而忽视了企业内管理沟通、情感交流的作用，没有开发人的欲望与需求这一重要资源。
松下幸之助说：“要成为一位成功的企业家，必须去看别人看不到的东西，去听别人听不到的声音。”这说的就是感情沟通的重要作用。企业除了营建一个硬件设施先进完备的办公环境，还要注意倾听员工的意见，经常与员工进行情感交流。如果各层主管能够关心和重视雇员，经常与他们进行沟通，帮助他们解决工作中遇到的困难，形成上下级之间融洽的人际关系；提供多种渠道让员工了解公司的发展情况，积极倾听他们的意见和想法，让他们参与决策，尤其是参与关系自身利益的决策(如实施绩效面谈)，员工的工作意愿即被点燃，内在的活力与动力也将迸发出来。这既激励了员工，又留住了人。
（1）职业生涯规划。职业生涯规划是企业协助员工发展各种知识和技能，向员工提供实现个人专长的契机，对员工今后从事的职业、要去的工作组织、要担负的职务和工作职权等一系列发展道路做出设想和计划。员工职业生涯规划既有利于人尽其才，避免企业人力资源的浪费，又有利于明确员工在企业中的发展前景和努力方向，使员工认识到他的发展是与企业的兴盛分不开的，从而把促进员工发挥潜能并自觉地把个人利益与企业的长远发展结合起来。
（2）实施卓有成效的培训。根据企业发展战略和个人职业生涯规划，公司为每个人度身定做系统的培训计划，并开通网上学院使每个员工都可以随时随地选择自己喜欢的课程，从而促进员工的自我改进和自我完善并为今后的个人发展打下基础，逐步建立学习型的企业文化；在薪酬体系建设中，有意识地提高员工工资与公司业绩和部门业绩挂钩的比重，使员工感受到收入会随公司业绩而变化，旨在促进员工的奉献精神和集体责任感。
（3）工作内容规划。对于许多员工来说，工作内容是决定工作满意度和影响流动的一项重要指标，因此科学合理地安排工作和工作内容对留住员工具有重要作用。职位的单调性，工作任务的重复性、挑战性，职务的自主权和责任等都会影响到员工对工作的评价。一般而言，工作越具有挑战性、越需要创造性，员工享有的自主权越大，则他对工作的满意度就越高。因此如果在职位设计时能考虑这些因素，就能相应提高员工对职位的满意度，从而降低员工的流失率。