（4）发展方向规划。虽然员工内部流动会带来一定成本，但是适度的流动可以满足员工求知、求新的愿望，避免长期从事单一工作给员工带来的生理、心理劳疾和情绪，激发员工热情和动力，有利于增加员工的满意度和投入感，提高员工的综合能力，满足员工的流动需求，从而达到通过人才内流抵减人才外流的作用。
许多企业往往致力于发展具有优势的专业与技术而忽视了企业内管理沟通、情感交流的作用。从现存问题着手，企业文化建设主要针对增强团队精神、加强沟通、体现个人价值等方面。因此绩效考核内容既包括员工的业绩，又增加了客户满意度和内部相关部门和员工满意度指标，意在激发员工积极性的同时，促进团队精神和客户满意意识的逐步形成。建议公司在内部网络上建立员工论坛，提供员工表达自己意见和建议的空间，在各部门和子公司建立起经理人接待日制度、意见反馈制度、合理化建议表彰制度等。这样经理人就可以及时掌握员工的动态并采取解决办法。
13. 用其所长，抓住人脉
很多公司的总经理都发现，随着公司的迅速发展，公司每年都招进大批人才，但仍时常感到人才匮乏，各部门要人报告接连不断，面对现状，总经理百惑不解：为什么年年招进大批人才，却不够用。究竟是什么环节出了问题？这只是总经理的感觉，而在员工看来呢，却是人才无用武之地，没有发挥自己的专长。
通过分析不难发现，对很多公司来说，并不是真正缺乏人才，而是缺乏一种使潜在人才成为现实人才的制度。具体到公司的实际运作，主要有以下两个原因：
（1）没有对部门职能进行科学分析。虽然公司人才不少，但由于部门林立，分支众多，许多工科硕士、博士被提拔为行政管理人员，琐碎的日常事物和人员协调占据了他们的大量时间。而公司关键的开发、营销部门却是连连告急，人手不足。对人才的不合理运用，会使人才的使用价值有天壤之别。如果把卓越的技术专家放在了领导岗位上，博士成了人事协调专员，结果变成了一个蹩脚的管理者。
（2）没有对岗位职责进行科学界定。人员每天要做些什么事，要担负什么样的责任，要完成什么样的工作目标等没有明确的规定，责、权、利不清，造成了很多人对工作无所适从。很多人没事做，很多事又没人做，这种现象在很多公司已是习以为常。由于对职位没有明确的任职标准，大材小用成了公司的一个突出现象。大学生当接待员，计算机硕士做文字排版，人才成了装饰门面的花瓶。
解决的方法之一就是对职务进行再规划，对没有发挥作用的职能部门消肿，把人员分流到需要的岗位。公司应该对现有岗位和职位进行盘点，对不能提高效益和效率的部门和岗位进行“关停并转”，把所有的工作落实到人，消除岗位重合和工作中的苦劳不均的现象，把合适的人用在合适的岗位上。
另外，根据人的能力要与工作相匹配的原则，通过能力测评，了解公司员工思维方式、个性、能力倾向等，再将该员工放在能发挥其作用、与能力相匹配的岗位上，其工作满意度和潜能就会得到充分发挥，工作也就变成了事业。
根据物理学原理，当力都用在一个方向上时，就会产生合力大于分力的现象，而当力用不到一个地方，甚至用在反方向上，就会出现合力小于某个分力的现象。在公司中，由于个人目标与组织目标相背，就会出现内耗，公司的运行效率就大大降低，人多却办不了事。
因此，在公司的团队建设中，除了个人目标与组织目标一致外，人员还应具有互补性，包括知识互补、能力互补、性格互补等，做技术的、干管理的各司其职，实现人才的合理搭配。否则，配置不合理，人人都想当专家、树权威，谁都不服谁，大量的精力用在了内耗上，公司目标能否完成就可想而知。
14. 内驱力：让员工自己跑
有些经理人总在纳闷：是因为薪酬太低吸引不到优秀的员工呢，还是因为经营不善而导致员工的收入偏低呢？这似乎成了很难解释清楚的问题。但无论如何，员工的薪酬是一个至关重要的问题。薪酬在很大程度上影响个人的努力程度和绩效水平。当谈论员工薪酬时，实际上我们是在讨论如何有效地调动企业员工的积极性。
收入既是员工谋生的手段，也是个人价值的体现，因此薪酬成为影响员工对工作的满意度、从而影响员工流动的最关键因素。中国社会调查事务所1998年的一项调查显示，中国企业人才流失的主要原因是待遇问题。公司在继续保持薪酬优势的同时，应建立动态的薪酬体系，既保证员工的基本生活水平，又要体现多劳多得原则，把薪酬与员工的业绩挂起钩来。比如对销售人员，把他们的收入与销售额挂钩；对研究开发人员把收入与研究成果挂钩；对企业中层经理，由于他们的努力程度既关系到企业经营成败又难以监督，因此在奖金、津贴等固定收入外，还应对他们实行经营者持股、尤其是授予股票期权以调动他们的积极性。
从企业的经营实践来看，薪酬固然重要，但并不是惟一的激励机制。
北京一家著名民营家电企业，公司总经理一直对该公司在行业中颇具竞争力的薪资水平引以为豪。他认为优厚的薪水必然会吸引和留住人才并激发他们的创造力，从而依靠人才优势促进公司快速发展。但是10余名技术骨干的集体跳槽促使该公司老总认真思考原有的人力资源体系是否存在问题。
这家公司的总经理邀请某咨询公司对本公司员工进行了问卷调查和座谈，调查结果显示：1虽然薪酬在同行业中处于较高水平，但公司员工对经常加班加点的高强度劳动感到厌倦；2公司没有明显的经营理念和文化导向，员工不知道为什么工作，从而薪酬成为他们追求的惟一目标；3市场竞争压力造成的公司内部紧张的工作节奏，使得经理人员没有时间或者忽视了与员工的沟通，员工感到不受重视，个人价值难以体现；4固定的工作岗位、重复的工作，以及缺少系统培训使员工感到个人能力很难提高，发展空间有限。
由上例可知，薪酬并不是调动员工积极性、增强团队凝聚力的惟一杠杆。企业经理人还掌握着一个重要的激励资源：赞扬和鼓励。通过对员工工作成就的肯定，对进步的鼓励，员工会感到被尊重、被重视，获得成就感，从而提高对工作的兴趣和热情。经理既可以通过仪式和盛典对优秀的员工个人、团队和部门进行表彰来鼓舞士气，还可以更经常地通过对员工日常成长的帮助和对进步的鼓励来激励他们。
员工的需求包括物质需求、情感需求和精神需求，员工在工作中不仅追求高薪，而且追求企业价值观的认同、和谐的工作环境、个人事业的发展以及获得他人的尊重等。对优秀人才而言，情感和精神需求尤显重要。不少企业虽然许以高额薪酬，但高层次人才流失依然严重的一个重要原因就在于此。
早期管理理论把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的惟一动力，但事实上人的需求是多方面的，马克思、恩格斯将人的需求分为生存、享受和发展；马斯洛的需求层次理论认为，人的需求活动包括生存、安全、交往、社会承认和自我实现。因此要留住人才并使其努力工作，还必须从社会、心理方面去努力。
金钱不是惟一的激励手段，但同时又很难想象人才在报酬很低的情况下会安于现有工作。保证最优秀人才的待遇高于一般职员的平均水平，这是避免人才流失的一种最直接有效的方法。因此目前越来越多的企业开始实行员工持股计划、经理期权制，把人才和企业界组成共荣辱的整体来留住优秀员工。
在加拿大，企业员工的报酬中不只是工资和分红，还有其他看得见和看不见的东西，如各种福利，尤其是允许以优惠价格购买公司的股票。这样就把企业员工个人的报酬与企业的经营业绩捆在一起了。
企业吸引、甄选和培养人才的最终目的是用人才创造价值，实现利润最大化。企业经理人应为优秀员工设计职业生涯规划，并时时关注和了解他们的情况——他们的近况如何？他们需要提高哪些方面的能力？把他们换到什么部门、什么岗位才能使他们充分施展才能？好的工作职位具有6个特征：
（1）给人才提供一个施展才能的空间；
（2）允许他们做决定而不需要经常请示主管经理；
（3）工作成果能够及时得到体现；
（4）允许失败；
（5）尽可能多安排新的工作内容；
（6）上级、平级、下级同事之间的关系融洽。
优秀人才的流失无疑是企业的损失，有时这种损失可能是致命的。因此公司应尽可能留住优秀的员工，把人才安排到他们能够充分施展才能的部门，为人才提供良好的发展空间。
15. 留住老员工的智慧
有人说，一位老员工离开了企业，只不过是一滴水落入大海，一切都在原有的轨道上照常运行。其实不然。
现代的企业管理是需要人情味的管理，在市场经济大潮中，新人辈出，老员工的地位岌岌可危，但经理人作为企业经营的管理者，应该关注企业老员工的进退去留。
老员工离开企业，看似个人行为，但对于其他员工，可能就失去了一位亲切的前辈和长者；对于企业，可能失去了一位十几年的业务和技术骨干；对于企业经理，可能失去了一位工作兢兢业业、忠心耿耿的老骨干。不管出于什么原因，这样的流失总是一大损失。
美国剑桥技术合作公司是全美100家发展速度最快的公司之一，在全国排名第84位，它是市场竞争中出色的一员，原因之一就是它有优秀的老员工。为留住这些优秀的老员工，总经理詹姆斯·西门思花费了大量心血，他投资了大约公司销售收入的7%来进行人力资源培训，平均每个员工每年的花费为1万美元，这个数字约是美国公司平均标准的18倍。即便是大多数高科技企业，也只及它的1/10左右。
剑桥技术公司调查发现，新进来的员工中大约有1/3的人是由公司的老员工介绍进来的，这从一个侧面反映了老员工对公司的评价。剑桥技术公司每年的员工流动比率为16%～20%之间，在本行业中远远低于平均水平，这种人员的稳定性在技术员工层次更为显著。
公司总经理詹姆斯·西门思花费这么大的本钱来培训员工的目的在于想尽一切办法留住老员工。他说：“许多人在一生中大约要从事7种不同的工作。他们寻找的是能够不断发展他们技能的雇主，我们则会尽最大努力来满足他们的要求。”
一般讲老员工是指在企业工作时间比较长的员工，如果按照时间来划分的话，通常是以3年为一个分水岭，工作时间超过3年的员工，自身的能力已经能够得到企业的肯定，对企业的发展作出过一定的贡献，同时对于企业的组织、管理、人文也都比较认可，而且至少在忠诚度上比较有保证。
留住老员工对于任何公司来讲都是至关重要的，对一个发展迅速的公司来讲尤其如此。如果一个发展迅速的公司失去了一个老员工，那么他就需要雇佣两个新员工，这是因为一个员工需要用来顶替原来的员工，另外一个则需要用来发展新的业务。
要留住老员工，必须在企业倡导这样一种用人理念和用人制度：不惟学历，惟能力；不惟资历，惟能力。
对待老员工的态度或方法其实很大程度上不单是针对其本人，更体现了企业经理人的价值观。一种被广泛认可的观点是：老员工是企业保持凝聚力的源泉。如果一名员工要保住自己的饭碗不丢，只要发挥出20％～30％的能力就可以达到了，但人的实际潜能可发挥至80％～90％以上。
对老员工关爱但不溺爱，培养但不纵容应是经理人对待老员工的基本原则。中国润迅公司十分重视对人才的培养和保留，对老员工更是如此，其前提就在于沟通。润迅人力资源部经理徐剑说：“作为一名人力资源管理者，让一名有能力的老员工离开企业很可能是工作上的失误！”