企业培养的老员工也有可能流走，培养起来的人可能会有20％因各种原因而流失掉，但有80％的人企业完全可以满足他们的需要。老员工是人才，也需要发展，对于经理人而言，不应什么事情自己能干就全部包揽，必须给周围的老员工一个发展的机会，否则对整个企业的发展是非常有障碍的。只要整个企业有长足的发展，绝大多数老员工会留下来；反之，如果企业得不到发展，人才一样会走。
16. 沟通就像是养花
经理人与员工沟通的目的是多方面的，如了解员工对工作的满意情况、听取员工对公司经营或管理方面的建议等。有些时候经理人或许想了解员工对企业的认可程度，从而推测出该员工对企业的所谓“忠诚度”。
经理人首先要成为沟通的高手。除了日常工作，经理做的最多的就是用心与各个层次的员工沟通。这种沟通不但拉近了与员工的距离，更是经理人多为员工提供服务的桥梁。
有一次，某公司的一名老员工结婚，邀请总经理去参加婚礼，但不巧总经理正好在外地出差，如按计划回来就太晚了。这是一位最普通的员工，一位司机。出于公司及个人两个层面的考虑，总经理决定提前处理好工作并准时赶回来参加他的婚礼。事后，总经理发现这名员工对企业的忠诚度和工作的热情都达到了一个新的程度。
通过及时有效的沟通，经理人可以发现一些有潜力的员工并使他们很快成长起来。有效的沟通使经理的工作变得轻松了许多，从而有更多的时间考虑更高层次的问题。作为经理，应该将大约40％左右的时间放在沟通上，这是做好团队管理工作的必然要求。
在各类跨国、合资企业里，常常会由于文化的问题如做事的方式、生活习惯以及解决问题的方式等导致有效沟通变得很艰难。
在中国的合资企业里有许多外籍员工，由于文化的差异，中方经理与外籍员工必然会产生一些误解与纠葛，沟通问题处理不好，会直接影响到公司的正常运转。然而，有些在外人看来很难的问题，在合资公司却得到了妥善的解决，经理人解决这些问题的妙方就是沟通、尊重和包容。
在全球一体化盛行、中国已进入wto的今天，如何在企业尽快形成一种开放包容的文化对中国企业的经理人会变得越来越重要。经理人作为企业文化的主要载体，能否及时转型适应形势发展的需要，对企业文化的升华起决定作用，直接影响到团队内部的沟通效果。
沟通就像养花一样，一朵花，需要花很长时间去呵护，去培养，经过一段时间的精心照料，你会发现它长得很好，但过段时间不照料，你又会发现它枯萎了。同样，对于员工的热情投入和交流也不是一次性的，需要长期的、经常性的沟通。
17. 感触开放式沟通
要激励整个团队的斗志与高昂的士气，一个重要条件是经理人要学会开放式的沟通。经理人和员工之间双向的沟通是了解员工的最佳通道，经理人只有放下“做官”的架子，进行全方位的沟通，才能掌握员工的优缺点，增强团队的凝聚力。
作为经理人，在实际工作中，你就会发现员工的类型是各种各样的，各有其不同的性情和能力。国际电话电报公司总裁兰德·艾拉斯特建议经理人要“从一个人原有的基础上加以培养，不要贬低他”，并认为“这是一个经理行使职责最根本的奥妙所在”。
“从一个人原有的基础上加以培养”表示经理对员工必须要有充分的了解，知道每个人的专长和弱点。艾拉斯特认为员工大体上可以分为以下三类，每一类都需要经理用不同的方式与之沟通。
第一类：熟悉自己的工作，也有强烈的工作动机。新员工大多经过一年时间之后，就像很多老员工一样，对自己的工作大多已经非常熟悉，不再需要经理太多的监督和管理，只要给他们一些原则性的指示，同时偶尔给他们应得的肯定和赞赏。这样的员工是公司运作的支柱。
第二类：工作意愿高，但能力低于一般水平。这一类通常是新进的员工，他们虽然需要多一点时间和照顾，但其工作动机要比技巧更加重要。他们虽然需要耐心、仔细地训练，而且工作需要经常的检查，但是只要假以时日，他们必然会大有进步。
第三类：工作意愿和能力都能接受，但缺乏求胜的动机。艾拉斯特说：“经理80%的时间，都在处理20%的员工的问题。”对于经理人来说，这类工作动机低落的员工是最麻烦的。对于这类员工，经理最好的办法就是设身处地地倾听他们的心声，找出他们缺乏工作意愿的真正原因，通常原因在于个人的生活需求未能得到满足。艾拉斯特更进一步把个人的需求分为下列三类，并提出了相应的解决办法。
（1）基本生活需求。如果员工是养家糊口有困难，例如因为薪资太低或理财不当，则经理需要为他出谋划策，当好“参谋”，帮助他做好家庭预算和财务规划。
（2）感情需求。如果员工在工作场所或工作场所以外的地方有感情方面的问题，其工作表现就会受到影响。遇到这样的问题，经理则需要为他安排心理咨询。
（3）个人成长需求。如果员工对自己的工作觉得不满意或缺乏成就感，经理可以用不同的方式来解决。例如加重其职责，把几项工作合并，组成工作小组；或者如果员工希望更独立些地工作，经理可以适当地进行调整，为他创造一个良好的成长环境。
18. 靠价值观显威
凡世界上经营成功的知名企业，都有自己根深蒂固的价值观，依靠它的作用，像黏合剂一样，把每一个成员紧紧地结合在一起，成为有力量的整体。
世界著名的摩托车和汽车生产企业日本本田公司奉行这样的宗旨：“为社会提供最好的产品和服务。”这样的观念极为深入人心，已经被视为理所当然。
本田驻美分公司修理部的一位从日本去的技工，每天在回家的路上只要遇到路边的本田车，总要擦擦玻璃呀，做点小修呀，引起了美国人的好奇。
这位技工的回答很简单，却耐人寻味：“我喜欢本田车，习惯于看到它们漂亮的样子，见不得本田车被弄得肮脏不堪。”
不要小看普通技工的这点信念和热情，由这样的员工组成的企业难道还有什么困难不能克服吗？这样的员工，难道还会为企业产品质量要求过高、管理过严而抱怨吗？他还需要别人逼迫才不得不努力提高工作效率吗？
拥有全体员工认可的价值观，是企业的巨大财富。
对于声誉良好、社会形象深入人心的企业来说，对职工全方位的严格管理并不是太难的事，但对于新企业或者形象不佳的企业则困难重重。
一个好的宗旨或制度，比如公开评议干部，量才考试录用，加强质量管理，准时上下班，改善售后服务等，在刚刚制定出来的时候，也许会得到每一个人的赞同，但实际执行起来反响却一定会参差不齐，会出现抱怨和阻力。
这个时候，重要的是坚持，让大家看到，严格执行高标准改善了企业的形象，产品受到了社会的欢迎，支持的力量就会上升，自然而然地，强制的执行就会成为自觉，逐渐形成公司的一种价值取向。
天津一家著名商场在初创时期，要求每位员工上下班穿制服。许多小伙子、姑娘十分反感，“穿个制服，印着什么商场，多无聊啊！”他们总是在到商场的时候，才脱下自己的衣服，换上制服。
后来，这家商场声誉雀起，人们见到身着商场制服的工作人员时总是投以敬佩和羡慕的眼神，这时，员工们就再也没有人出门穿自己的衣服，上班前再换上公司的制服了。
为远大的事业而奋斗总是美好的事情。创造一流的产品，提供一流的服务，给人们最好的东西，让你自己和你的所有同事、部下，都为这样的宗旨而感动，而全身心地投入，至于利润，那将是为了让你继续努力下去而给予的鼓励。
精诚合作的团队精神却并非每个人、每个公司都天然具备的。打虎亲兄弟，上阵父子兵。血缘关系可以成为人与人之间紧密联系的纽带，但它却是一种不可能推广的组合。
许多企业形成了这样的惯例，所有员工在重大节日都要参加升国旗的仪式，至于穿厂服、唱厂歌、组织运动会，都已成了公司形成团队精神的常见手段。类似的手段还有很多：
（2）让企业内的老员工给全体人员上课，讲一讲他从事本岗位工作的经验。哪怕再不起眼的工作，哪怕是烧锅炉，投入地工作许多年，都有一本“锅炉经”。意识到有人长期默默地为单位奉献，每个成员都会更珍惜自己的机会。
（3）转变角色，让员工换个角度，从享受本单位产品或服务的顾客的眼光，来看待本单位工作。定期深入了解顾客的要求，是对员工独特的教育。
（4）经理人和每位新员工单独合影，以做纪念。
好的经理人可以激发员工内心中“我们就是企业”的认同感，使得全体员工产生巨大的向心力，共同奋斗以实现高尚的目标。
众志成城，携手闯天下，正像联想集团倡导的那样，员工到了同一个企业，就是上了同一条船！在波涛汹涌的商海，无论是庞大无比的巨舰，还是不起眼的小舢板，都必须依靠全体船员的同心同德，而充满高昂的团队精神的企业，事业上无不成功。
19. 善解人意，和气生财
美国希尔顿饭店副总裁史格瑞特说：“在当今世界各国大饭店云集、竞争激烈的局面下，要想立于不败之地，除了有完善的设施和优质服务外，公关活动是至关重要的，凡是有眼光的经理人都非常重视饭店的形象与公关。”